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误解管理,对企业来讲就是一场灾难

  之所以选择这个话题,是缘于在很多论坛、培训会上发现企业对“管理”有误解,或者说是轻视,现实中也有很多企业因此问题重重。
  几种典型的错误说法
  “经营大于管理”VS“经营先于管理”
  现在出现一种语言表达的“惯性”,在各种场合,无论是专家还是企业家,过度强调经营机制,而对管理没有足够的重视。有很多种说法,比如说,“经营大于管理”“要经营不要管理”等,这种说法非常极端。
  做企业,不能不关注经营。关注经营第一是要找风口,“站在风口上,猪都能飞起来”,这是雷军的名言。企业找到风口,也就是管理学上讲的“蓝海”,可以事半功倍,即使付出较少的努力也可以迅速把生意做大。我们看到很多互联网企业、独角兽企业迅速做起来,就是基于此风口,这显然是必要的。
  另外,经营还赚什么钱?模式的钱。商业模式如果建得扎实,机会抓得好,资源布局布得早,这都是经营范畴,做得好,赚钱也容易。比如阿里巴巴,几乎像一个造钱的机器,这源于阿里的商业模式做得扎实。
  但是风口也好,模式也好,持久性也是有限度的。前几年手机就是个“大风口”,这两年手机市场趋于稳定,风口市场关闭了。这个时候拼什么?拼的就是管理能力。
  在汽车行业,风口已经很少了,全世界的竞争格局几乎已经非常稳定,在经营模式上也很难有差异。通用、丰田、大众、福特等,其实在经营模式上也很接近,在这样的情况下,企业之间的竞争拼的是什么?
  今年财富500强榜单里的汽车企业,丰田是排行榜的第6名,排在所有汽车企业的第一位,销售规模大约在2650亿美元左右,第7名是大众,2600亿美元,这两个企业规模相当。再往下排,依次是戴姆勒-奔驰,大约1800亿美元,通用和福特都是1500亿美元左右。这五大企业规模是相当的,但是在利润上差别就大了,丰田是225亿美元,大众是130亿美元,戴姆勒-奔驰是118亿美元,通用是亏损,福特是70多亿美元。在体量差不多的情况下,丰田的利润相当于大众和戴姆勒-奔驰之和。由此引起我们的思考:丰田到底强在哪里?那就是丰田世界闻名的高能力管理水平。
  在规模相当、经营模式接近的情况下,谁都没有特殊的机会,只能去拼同样一款车谁赚的钱更多,谁的库存低、周转快,谁的质量更可靠、性能更强,谁的研发周期更短……这些因素决定了在稳定市场下企业之间的竞争差距,这就是丰田的厉害之处。
  “机制大于管理”VS“机制先于管理”
  另一种极端的说法,叫“机制大于管理”。我认为应是“机制先于管理”,为什么提“先于”?先于与大于不一样,“先于”是在经营的布局设计好之后做管理,机制是调动资源的手段。机制设计好了,管理才有基础,毕竟落实管理活动依靠的是人来执行。没有机制,管理很难做好,但是,机制代替不了管理。
  很多时候,企业是善于利用机制的手段,比如:在公司刚成立时,创始人拉人做股东或合伙人,大家都拿很低的工资,分享公司的利润。在公司小的时候,支付能力弱,机制就很有效果。营销端的提成制、生产端的计件制,都能降低企业的支付压力,在企业发展早期有动员资源的价值。
  但当企业到了一定规模的时候,单纯依靠机制的力量会造成山头主义。华为在1994年就遇到了这种难题,为了打破这种山头主义,轰轰烈烈地搞市场部大辞职。因为机制调动起来就形成了高授权、高回报,没有管理来协同的时候,这种山头主义、资源割据是很容易出现的,没有办法打破。众所周知,企业对外拼的是整体性,单纯依赖机制手段,整体性会丧失。
  现在有一种组织形式叫“阿米巴”,提的是怎么把单元划小,让每个单元的负责人都成为独立的经营者。但稻盛和夫在书里特别强调:“如果这些小的阿米巴没有在管理权威的统一协调下,而是各自为政的话,对企业来讲就是一场灾难。”
  小企业不需要管理?
  现在很多人说:“小企业不需要管理,小企业只需要机制。”这句话更有问题。现在流行把组织切小,很多小企业把内部切得更小。但我并不主张小企业把组织打散,小企业更需要攥紧拳头来做事,因为小企业资源更有限,更需要把资源有效地利用起来,更需要研产销的配合。
  小企业与大企业相比,没有像大企业那样显而易见的管理体系,但对管理的需要更大,要求管理的有效性更高。在小企业,管理并不是显而易见的。比如工作中,一名业务员要去出差,你作为上级和他聊天,你可能会问:这次出差的目的是什么?见什么客户?想在客户那里达成什么样的目标?如何才能实现这次的目标?这种简单的沟通,就是在明确计划、目标。
  业务员出差一天后,你可能会打电话问他:过程怎么样?见客户聊了些什么?有什么难题?客户会要货吗?能回款吗?业务员可能会有很多的问题反馈,这其实是管理执行,即PDCA里的D,也称之为计划的辅导,就是你在帮他执行。
  业务员回来后,如果拿到订单,你会表扬,这叫反馈;如果没有做好,你们会讨论后续如何改善。
  以上整个过程就是管理。在管理的过程中,你与业务员之间形成了共识,双方共同得到了提升。你了解了你的员工,了解了他在工作中有哪些不足,在以后的工作过程中,你会在他的不足方面提前帮助他,给予辅导,这就是具体的管理。
  小企业不是不要管理,而是需要更简单有效的管理,需要与业务状态和规模相匹配的管理。
  管理的三个重点
  那么正确的管理是什么?管理应该怎么做?我主要谈三点。
  管理的本质:复制能力决定企业做多大,变革能力决定企业做多久
  企业归根到底有两个目标:一个是做大,另一个是做久。企业的管理者想把企业做大,就要追求增长,企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。只有把企业做大,员工才有上升的空间,股东才能获得更大的回报,管理者也能够实现对事业的追求。
  大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗?并不见得。因为企业能否做大的秘诀取决于企业的复制能力。举个例子,如果让你一天写十万字的文章,你肯定望洋兴叹,“臣妾做不到啊”,但如果让你复制粘贴,写十万字的文章,就不成问题了。企业做大也是这个道理。
  企业做大关键在可复制,比如:把开发一个客户的经验变成一种简单的模式,然后复制到很多客户身上;成功开发一家门店,变成开发很多门店都能成功……复制能力是企业做大的条件。管理的首要任务,就是明确如何复制成功。比如创业,无非是建立业务模式,满足创业成功的条件,这种模式是可复制的;找到核心团队,这些团队是可复制的,能够形成裂变。

误解管理,对企业来讲就是一场灾难

  如果建立一个稳定的模式,能够不断复制是最好的。但问题在于,外部的环境和内部的资源是在不断变化的,模式不可能一劳永逸,当内外部环境发生变化时,企业的生存会遇到挑战。另外,如果总是简单的重复,员工的热情也会丧失。
  很多企业在环境变化的时候死掉了。比如手机行业起来的时候,原来很多好的手机企业日益衰退,而一些寂寂无名的企业却生机勃勃。为什么在机会来临的时候,有的企业往上行,有的企业却直线下滑了?根本原因在于企业的变革能力。在原来的轨道上发展,突然前面道路的方向改变了,企业能够迅速调整,满足客户新的需要,建立新的业务模式与组织模式,建立新的经营要素,达到一种新的状态。这是企业持续发展的必备能力,所以变革能力决定了企业能走多久。
  这种复制能力与变革能力从哪里来?这就是管理要思考的首要命题。企业在小的时候,在业务模式没有起来之前,要探索可复制能力,一定要形成经验,应用到更大、更广的范围,管理首先是对经验的管理。
  变革能力也是可以管理的。华为有一个经典三问,每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题:我们过去的成功经验是什么?我们这些成功经验哪些还能用?哪些已经成为发展的障碍不能用了?我们企业未来成功靠什么?
  这种思维就是变革思维。通过不断的询问,淘汰掉过时的思维理念,投入新的模式,应对新的变化。
  管理的核心:管理经营要素的积累和变化
  管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力,那我们怎么实现这种管理?管理的核心,是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素:
  1.业务要素。是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。找准机会,围绕机会做合理的价值定位,业务过程能够实现价值定位,保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。为了使过程实现,要有关键资源。
  2.价值要素。围绕业务应该建立什么样的价值原则,这些价值原则,应成为设计组织的要素。业务落实到组织,如何设计组织原则以保证业务的执行?因此先要有组织原则,而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。
  3.机制。业务模式设计好后,资源如何调动起来,服务业务,这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。
  4.领导。业务、价值、机制都有了,难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。
  以上四点都属于经营要素,如果做不到,企业还是经营不好。管理的核心就是把这些经营要素管住,使这些要素不断地积累放大,并且围绕着环境的变化而变化。
  管理的手段:管理可以简化为PDCA循环
  管理最有效的手段是什么?管理的基本工具和方法是什么?
  管理可以简化为PDCA循环。这是一个持续改进模型,它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act)。PDCA工具最早起源于贝尔实验室,是休哈特博士提出的最早使用的管理工具,后来被戴明带去日本,被丰田普及。到目前为止,我认为PDCA是最有效、总结最到位的管理工具,核心是定目标、定策略,找差距,分析原因,找对策。
  P是计划。在企业经营的方方面面,都是需要制订计划的。比如定市场目标,要分析机会在哪里?为什么是机会?客户的需求是什么?竞争对手是谁?分析管理的目标究竟是什么……这些就是计划。做内部的人力资源管理也需要计划。为了达到岗位要求,应该招聘什么样的人?这个人从哪里获取?是自己培养还是另行招聘?通过何种渠道招聘?选择何种人……这些都属于计划的范畴。研发一个新的产品,如何设计产品的服务?研发过程和生产过程应该怎么协同?怎么分工?怎么设计……同样属于计划。
  D是实施。有了计划之后,要辅导落实,要与员工沟通,告诉他营销计划。实施计划的过程中,每个环节人员如何参与?如何转化为行动?如何制订自己的行动计划?如何去实施?弄清楚流程中的每个环节,员工应如何去做,这即是实施或执行。
  C是检查。在实施过程中,也有可能与原来的设想有偏差。其原因可能是行动的人没有落实好任务,也有可能是原来的计划有问题,这时候需要去检查和对照,如果计划有问题,就要做必要的修正。
  A是处理。根据检查的结果,评估偏差,制定下一步的方案。
  正是通过大大小小、各个层面的PDCA循环,通过这种持续的改善,管理才能得到不断的改进与提升。因此大家在实践中会觉得管理是一件枯燥、乏味的事情,并且需要不断地重复这种枯燥和乏味。一个人能否有一番成就,就在于落实想法的执行层面,能不能忍耐住这种单调和乏味。举一反三,一个企业与另一个企业的发展步子之所以有所不同,不在于两者比拼有多么高的资源能力和战略布局,最终拼的,还是管理的素养。(作者为中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理)
  编辑:
  王玉(微信号:sophiewangyu)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年12期,转载请注明出处。

 

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