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要做“武林盟主”的新零售

  2018年的双十一,阿里果然不出所料地再次打破去年的成交记录。马老师退休前的最后一个双十一,以辉煌的成功收场。双十一是被阿里硬生生造出来的节日,发展到今天这样实在是了不起。但相对于“新零售”在业内引起的波澜,“双十一”也只能算小儿科了。
  这两年,从行业大佬到街边小铺,从资本、生产商,到渠道商、零售商、餐饮、物流,人人都在感受新零售,或憧憬或恐惧。
  令人遗憾的是,文科生马云并没有给“新零售”下出准确定义,对新零售的解释都是口号式的空洞表达:“纯电商已死”“线上线下融合”“以大数据和人工智能为主要技术手段”“以消费者为中心将支付、会员、库存、服务等全面打通”等等。
  阿里研究院曾经出过一个《新零售研究报告》,里面说新零售的本质就是“每时每刻始终为消费者提供物超所值的内容”。老苗对此是当相声段子看的,看一次乐一次,觉得新零售真是“活雷锋”。另外一个重要的说法叫“人货场重建”,完全是正确的废话。零售本来的组成要素就是“场所、消费者、商品”,既然号称是“新”,当然要对这些基础要素注入新的东西。这种说法看上去高大上,其实就是废话,相当于说“新零售就是新”。
  所以,指望从他们的言论中获取对新零售的正确理解是不太可能了。任何所谓“新××”,本身都是过渡性概念,往往是指旧的特征将要消失,旧的方法将要失效,而新的方法、新的特征尚未形成。“新旧”永远都是相对概念。正在没落的传统大卖场,五年前还被称为“现代终端”呢。
  那我们就从他们的行为中,来判断这个新零售到底是啥、想干啥、会对商业环境带来哪些影响,作为品牌商该如何跟他们合作并规避哪些风险。
  对这两年打着“新零售”旗号做过的一些事,刘春雄教授做过一个总结,很全面:
  第一种是新物种零售,比如永辉、盒马。这类是在做垂直整合,从制造端到零售端,一竿子打到底。
  前段时间,盒马出来说他们不收进场费、促销费等一切渠道费用,“回归零售本质”,很多品牌商感激得鼻涕泡都出来了,但这还真是会错意了。你去盒马看看,里面的主力是瓜果蔬菜、肉蛋海鲜,再就是熟食、堂吃的轻餐饮,而品牌商主打的预包装食品这部分,要么是盒马的自有品牌产品,比如跟恒天然合作的“盒马日日鲜”牛奶,要么是进口原标产品,很少有传统品牌商啥事。
  用盒马自己的话来说,他们要干的不单单是“新零售”,而是“数字化驱动的新零售一站式综合服务商”。老苗的理解是“上中下游通吃”。
  第二种是各路网络大佬们收购门店。比如热热闹闹的大润发,还有三江、永辉、步步高等。这种更多是自己门店的加强,但KA基本还是那个KA,供应商还是那个供应商。有的看上去效果非常显著,比如天虹,有的则没看到有啥明显变化。
  第三种是用平台激活传统门店,号称是“平台赋能”。比如针对便利店的“天猫小店”“京东便利店”“苏宁小店”等。这三种都有意无意地往“新零售”概念上“靠”。
  瑞幸咖啡号称是“新零售咖啡”,喜茶号称是“新零售茶饮铺”,从“千团大战”拼出来的新美大,也被称为新零售餐饮,拼多多、云集等社交电商也称“新零售”,网易严选、小米也被说是另外一种形式的“新零售”,隔壁卖肉夹馍的西北面馆,可以网上下单送外卖了,也自称是新零售。其他已经阵亡的传销式微商、O2O和无人零售,就不多说了。满大街的新零售,“新零售”已经明显不够用了。
  这么多的“新零售”,不知道大家有没有看出些端倪。在这里,新零售指的已经不仅仅是“零售环节”,而是跟零售有关的整个商业系统,包含了品牌商、经销商和零售商以及服务平台。新零售的意图不是“人货场”的重建,而是“产供批零”关系的重建。
  不管你是生产饼干糖果、牛奶饮料、服装书籍的,还是经销纸巾文具、牙膏肥皂、电器手机的,只要是通过零售进入到千家万户,都统统算“新零售”体系。这哪是什么新零售,明明就是要建立以零售商(平台)为核心的新商业。
  这算不算商业进步?当然算。
  老苗以前吐槽过国内的渠道链——现在高大上的叫法叫供应链——各自为政,互相算计,内耗严重,效率低下。而参照成熟市场经济的做法,方向是以做垂直整合为主、水平整合为辅。
  现在新零售的做法就是在做垂直整合,它来做供应链的链主。一旦这个垂直供应链形成,将大大减少渠道内耗,包括品牌商和经销商的内耗,以及经销商和零售商的内耗,大大提高渠道效率。
  以前落后的渠道环节,比如:拿经销商当客户,整天算计经销商,却只掌握“六手”市场信息的品牌商;已经堕落成配送商,靠着吃厂家费用的经销商,这些都该被整合了。不被新零售整合,也会其被其他方式整合,否则都没天理。
  痴迷于金庸武侠精神的马老师和他的阿里团队,这是打算弄个“武林盟主”当当,不能“千秋万载一统江湖”,也要“号令天下莫敢不从”。这事忽悠不忽悠呢?当然也很忽悠,尤其是站在品牌商角度看。
  新零售要怎样才能当上渠道链的链主?当然是凭借其对消费者的话语权,他们对消费者的话语权来自哪里呢?一是天然离消费者近,二是在新技术应用上的先发优势。这是客观存在的,还有就是主观忽悠了,体现在两个方面。一种是各个老大出来吹牛皮。一个新生事物出现,一般都会表现激进,满世界告诉别人“不这么玩就会死”。这是宣传造势需要,要的是“不战而屈人之兵”,可以理解,至于是不是这么回事呢,难说。你要因此焦虑,因此想抱大腿而掉沟里,那活该。另外一种忽悠是,新零售要削弱品牌商对消费者的话语权。这样才更加有利于新零售链主地位的形成和稳固。
  盒马的供应商大会,来的多是农产品供应商,或者甘心做OEM的品牌商,一些传统的大品牌商去了只是装点下门面而已。
  原来产供批零的博弈格局被打破,新的格局正在形成。这次的主战场是品牌商和新零售平台的短兵相接。双方共同争夺的是对C端流量的控制权和对顾客的话语权。
  新零售要下手的就是那些原来离市场太远,自身没有流量的品牌商。对于他们而言,只有三条路:被市场淘汰;变成高价流量购买者;做新零售的OEM工厂(据说这叫“新制造”,“通过新零售平台的大数据直通消费者”)。指望新零售来了,抱个大腿就能一起飞升,基本就是痴心妄想。
  苹果不会被新零售整合,小米也不会,茅台不会被整合,老干妈也不会。因为这些品牌天然带有流量,而这些流量是长期的品牌和产品沟通建立的。相反,这些品牌可以建立以品牌商为核心的供应链,自己做链主。实际上,以品牌商为链主的渠道链整合,之前就有过,如娃哈哈的分销联合体,不过整合的更多是一批和二批环节。传统的通路精耕,也是品牌商发起的渠道链整合,只不过有点粗放而已。
  目前,新零售布局的领域多数在快消品领域,一是因为快消品的品牌壁垒相对较低,容易被替代,容易被各个击破;二是快消品整体营销水平低,多年来都把精力放在渠道博弈上,品牌沟通水平低下。
  新零售平台的意图也没那么容易实现,即便仅仅在最薄弱的快消领域,一个便利店上千个条码,大店上万个条码,几百上千个品牌,几十个品类,它们都能一竿子打到底?那真是把自己当上帝了。
  新零售革命真的要形成新商业,还有很长的路要走,目前的“上帝模式”能否成功也还难说。零供关系从长期来看,一定是合作关系。但在大变革的特殊时期,二者博弈大于合作,甚至会为了争夺C端流量进行血拼。
  品牌商可以选择与新零售合作,但切不可被“新零售”收编(美其名曰“融合”),“以地事秦犹抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是关键,切不可乱了阵脚。“他自狠来他自恶,我自一口真气足”。这口真气就是你的品牌价值、你的自带流量、你的粉丝黏度、你的圈层传播力。
  有人会拿KA卖场头些年的发展来举例子,说头些年“拥抱现代终端的品牌”都成功了,而“固守在传统流通市场的品牌”则被淘汰了。因此,对于现在新零售的发展非常焦虑,觉得自己不去拥抱这个变化也会很快挂掉。
  这其实是只看到了表象。当年去“拥抱KA”的,吃到流量红利的固然有不少成功者,而被KA各种费用吃得连骨头都没有的也不在少数。那些年正是康师傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、达利、雅客、银鹭等品牌迅速崛起的时候,有哪家是真的靠着“拥抱大卖场”成功的呢?不是现代终端成就了它们,而是它们自己成就了自己。它们在“现代终端”有良好表现的原因,恰恰是因为自身强大的品牌拉力或者强大的渠道推动。自身强,才能在渠道链的重新洗牌中占据更有利的位置。
  “他强由他强,清风拂山岗;他横由他横,明月照大江”,如是而已。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2018年12期,转载请注明出处。

 

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