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华为区别于平庸的关键

  “误读华为多少年?”是一个常说常新的话题。最近华为顾问田涛在接受《福布斯》专访时说:华为的故事并没有独特性。这反而令人更加好奇。
  “以客户为中心”本来就是营销的核心,绝非是互联网时代的被动应变。不同在于华为一开始就这样坚持了。管理的难处不在于是否坚持,而是如何保证这种坚持—因果轮回。而营销呢?如何精准捕捉到客户需求?
  但是任正非却说,“客户需求是个哲学问题”,要善于区分“真正的需求和机会主义的需求”,要“永远抱着理性地对待客户需求的导向而不动摇”。
  —区别就在于这一微妙的关键点。问题比答案重要。这个是专业主义信仰者的功课。有科技工业公司的总裁曾经以身说法,认为工业营销非“天才”无以胜任,但他同时又提到,华为也没有营销天才,为何它的工业营销做那么好?—自2019年开始,专注于工业营销实践与研究的吴越舟先生,将为读者一一破解华为战略营销的密码。
  “以客户为中心”是华为公司的价值观,也是华为战略营销的方向指针,也是当前不确定时代的确定性,包括四个内涵:成为内心的信仰;执着与“变态”执行;理性加感性“懂”您;构建“客商”一体化。
  “以客户为中心”,华为公司以此回归常识的质朴语言诠释了战略营销的普适本质,更成为企业生存发展的基因密码。在华为成长的早期,通信行业的多变性与高竞争性,让任正非认识到必须建立一种应对未来不确定性的战略定力,即一项贯彻始终的核心价值观。由此,公司确立了“以客户为中心”的价值观,也确立了战略营销的发力点。幸运的是这一观念逐渐成为华为大部分员工的内心信仰,他们在行动上毫不犹豫地、严格地、甚至有点“变态”地落实与执行,理性加感性的理解客户需求,致力于为客户创造递进式与系统价值,构建起“客商”的一体化关系。可以说,公司在复杂多变的不确定时代,洞见和把握住了确定性的至简大道。
  1.成为内心的信仰。就是把“以客户为中心”的理念逐渐融化到组织的血液中。这个看着容易,实则艰难,持续坚持下去更难。“以客户为中心”是华为从早期就逐渐确立起来的营销战略与经营战略,但如何才能把这一简单而深邃的战略理念,逐渐转化为全体员工的内心的信仰,深植进潜意识中,镌刻进细胞里,并一以贯之地落实到经营环节的每一个细节中呢?任正非说:“为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。”也就是说递进式地为顾客创造价值,应成为华为的永恒价值追求。在企业的创始阶段,可能许多企业能做到这一点,但在企业快速成长或成为著名的大企业集团后,或受资本的诱惑,或只单一痴迷于技术的创新,或狂热追逐所谓的“互联网风口”,就逐渐忽视了顾客的细腻需求和深层感受,偏离了方向,企业最终轰然坍塌。究其原因,这并不是由于外部形势变化太快,而是由于“以客户为中心”战略定力的偏移,失掉了企业存在之“魂”、生存之“本”。
  2.执着与“变态”执行。就是让“以客户为中心”成为打通战略与战术的关键枢纽,成为企业一以贯之的行动与文化。行动贵在“执着”,甚至“变态”执行。只有企业家“变态”与“疯狂”的执着,才能将这一理念真正转化为全体员工的潜意识与行为习惯,固化在血液和灵魂中,才能真正而持久地“热爱”与“热恋”顾客。这就需要企业从战略、制度、文化、组织结构等方面围绕顾客制定一体化战略。华为把“以客户为中心”列为企业的第一价值观,长期持续地对员工进行“以客户为中心”的价值观宣传和教育引导;在战略排序上,将基于竞争对手的竞争策略置于第二位,而将洞察、洞悉、服务客户置于第一位,用宗教式的真诚、热恋式的服务、高贵的品质打动客户;在组织结构上,聚焦客户需求,聚力客户成长,各专业部门高度协同,高度默契;在制度和机制设计上,以外部市场业绩与经营成果为导向,特别是在用人机制上,提拔重用全心全意为客户服务的员工,坚决淘汰漠视客户需求的员工。任正非提出华为的员工要把“脑袋对着客户,屁股对着领导”,他认为眼睛对着领导的员工往往怀着私利,不会尽心考虑客户的需求,必然会损害公司的利益,只有眼睛盯着客户的员工,才可能是公司价值的创造者,必须提拔重用这样的员工,如此不仅可以起到榜样导向作用,而且可以带出同样风格、同样基因的员工队伍。
  3.理性加感性“懂”您。就是要求要用理性与感性两种思维方式来洞察与理解客户的需求,关键是要将两种思维方式不断“融合”与“切换”,用资深“媒婆”的丰富经验与高超智慧,来审视、评估与读懂“女方与男方”的各类需求。所谓理性的“懂”就是要理解客户对技术、专业与运营的综合诉求,感性的“懂”就是要理解客户对商务、关系与经营综合诉求,感性加理性就是要认清客户需求的复杂性、层次性与动态性,辨识客户的短期与长期痛点、显性需求与隐性痛点、局部与系统痛点。我们要成为“超级”媒婆,要比“男方与女方”本人更懂他们,一句话,就是要比客户更“懂”客户。任正非说,“客户需求是个哲学问题”,很多情况下,客户可能没有意识到自己的需求,也不明白自己的需求,或者不能明确地表达自己的需求,而表达出来的需求可能偏感性,或偏理性,碎片化的而非系统化的。那么作为企业就不能简单地、呆板地满足客户的需求,不能被动地被客户牵着鼻子走,不能简单地迎合取悦客户;而是要综合分析、思考,在敬畏中动态拿捏与掂量客户的需求“密码”,坚持从客户的视角出发,考虑到感性价值与理性效率两个维度,兼顾客户的商务、技术、经营、运营与管理多个象限,为客户的增长与持续稳定增长负责。用任正非的话说就是要善于区分“真正的需求和机会主义的需求”,强调要“永远抱着理性地对待客户需求的导向而不动摇”。
  上个世纪末,小灵通属于落后的通信技术,在日本已被淘汰,但在中国却有着巨大的市场需求,可以同时为人们提供固定和移动通信两种服务。UT斯达康公司在国内率先推出小灵通,中兴公司于1999年7月开始启动小灵通项目。对当时的华为公司而言,只需要投入2000万左右的资金,几十位研发人员,小灵通项目就可以为公司获取上百亿的年销售收入,但华为放弃了。因为理性地理解客户需求,因而舍弃了这个项目。任正非顶着巨大的内部压力,坚持聚焦主航道,大力投入WCDMA(宽带码分多址)的研发。从短期看,2001年,中兴公司从小灵通项目中获得了近24亿元的收入,在2001年全球IT泡沫破裂的不利影响下,依然保持了快速增长。华为的销售额从2000年到2002年基本停滞,甚至在2002年出现了发展史上的唯一的下降。但从2003年开始,华为的销售收入开始突飞猛进,实现了50%的增长,达到317亿元,到2017年,全球销售收入更是高达6036亿元,净利润475亿元。华为放弃了短期的利益诱惑,坚守“以客户为中心”,理性地理解客户的需求,赢得了长远的未来。
  4.构建“客商”一体化。就是在“超懂”客户的基础上构建起顾客-企业的一体化关系。任正非先生的“听得见炮火的人做决策”,“班长的战争”“铁三角饱和攻击”的策略设计体现了华为构建顾客-企业一体化关系的核心内容。华为把走进客户、服务客户的业务流程总体上分为前线与后方两大部分,明确相互的权责关系与协作要求。后方是战略决策与支援平台,即决定一项业务是否做,并为前线提供一切战略支援。前线是直接冲锋陷阵,即面向市场服务客户的精干作战单元,简称“铁三角模式”“饱和攻击策略”,小单元、高灵活、综合作战能力强,能及时发现客户需求和战略机会,同时向后方平台传递市场信息,呼唤后方平台“炮火”支援,对如何“饱和攻击”市场享有自主决策的权限,能够及时实施精确打击与超高的攻击压强。这样,后方平台与前线作战单元之间通力合作,共同致力于服务客户需求,可以更快、更好地实现客户价值,构成“顾客与竞争、前线铁三角、后方支援平台”的一体化紧密关系。
  “以客户为中心”这句话言简意深,知易行难,一以贯之坚守则更难。当年,毛泽东“以人民为中心”,融党、政、军、民为一体,战略、制度、组织、文化围绕服务人民展开,在无比艰难的条件下,取得了革命的成功。今天,在互联网时代,华为公司汲取毛泽东思想的精髓,牢固确立“以客户为中心”的价值理念和行为取向,把握住了我们这个急剧复杂变化的不确定时代唯一的确定性,套用“自古得民心者得天下”这句名言来说,得顾客之心者得天下。
  作者:华夏基石管理咨询集团高级合伙人

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2018年12期,转载请注明出处。

 

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