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卫哲:别被大和快迷惑,商业的本质还是效率

  我做投资五年多来,收过无数的BP计划,总是讲“我规模有多大”“我今天有多大”“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着多快、多大以后,我的效率有多高。
  事实上,互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。
  那么,如何提高效率,我认为有五个关键环节。
  个人效率提升
  我的工资,为什么不能我做主
  淘宝有赛马会,整个集团都在推广,什么是赛马会呢?就是我的级别,我做主。后来延伸到我的工资,我做主。
  以前是什么形式?领导考察,觉得你表现不错,找你谈话:你要晋升了。在我们年轻的时候,会受宠若惊。现在我们对优秀的销售说,你做得不错,明年打算升你做主管,继续努力。销售一听:我为什么要当主管?我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说,你可以去做主管了。码农却说,我管好自己就行,不要管别人。
  这代人不一样了。
  后来我们怎么解决呢?自我驱动。年初,如果你觉得年底想晋升,就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级?行,你报名晋升两级,我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说,更重要的是你有没有给到他自我驱动的机制。
  个人当梦想帝?这想法没毛病
  这个机制还包括什么呢?你要把一个大的组织,想办法变小。因为个人在一个一万人的公司,或者哪怕一百人的公司,他的成就感会变得很小。
  最小作战单位如果有活力、能驱动,一个公司就有活力。最近很多小店,都改成了“内部员工加盟”,让员工自己当老板。每个人为自己的梦想做事,才可能成功。
  这个梦想可以是财富,但不一定是财富。梦想是每个人独立拥有的。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么,帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想,去自我驱动。
  相信小伙伴的自我约束力
  当然,个人效率的提升,仅自我驱动是不够的,还是要有约束。但是“90后”不喜欢被约束,那怎么办?提倡自我约束。
  举个例子。在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15元,一年大约250个工作日,就要吃掉差不多2000多万元加班费。最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准,然后撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。
  但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好?
  第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后六点半,加班到七点钟走人了。于公司,也没有制度说这不可以。
  第二,我们从没有去想,每天五六千人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花多少时间,花了多少钱。好像这是不花钱的。
  后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班员工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。
  一年下来,前一年加班餐费在1400万元左右,取消报批制以后,多了大概100万元,变成1500万元了。但计算一下,200多个工作日,每天四五千人打申请,主管批准发券,这事值不值100万?
  你的公司,你的组织,有没有类似这样的报批制?这是愚蠢的制度,官僚就是这么来的,组织的效率就是这么下降的。
  提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。我们相信大部分团队,有自我约束能力,有正常的道德底线。但是你要跟他讲,是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。
  组织效率提升
  能不能回到创业者初心?
  组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候效率都比较高?
  所有的人知根知底,一个团队以前可能还一起共事过,不仅是默契,更多是一种信任。当年支付宝有一句广告词非常好:因为信任,所以简单。我把这句话连下去:因为信任,所以简单;因为简单,所以高效。
  公司中我们都希望老板和员工是互相信任的,但怎么做到呢?我建议强势的一方要率先迈出一步。对员工来说,你是老板,你是公司,你就是强势的,你要先走出一步。
  回到互联网时代,组织效率的提升,需要四个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。
  什么叫“在线”?
  我们要感谢这个时代,移动互联网让四个“在线”变得可行。
  今天,特别是传统企业,首先会做的第一个在线是什么呢?产品在线,他把公司所有的产品和服务挂到网上、App上,然后说:我拥抱互联网了。但是没人来。
  这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线,需要给每个人配一台电脑,需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑,就能实现员工在线。
  员工上线后,再把产品搬上线,再把客户搬上线。在互联网时代,黏住客户的不是组织,一定是个人,人拉人,才有黏性。
  组织效率的提升,就是你让每一个员工,都具备组织赋予他的能力,这是他个人实现不了的。
  资产效率提升
  提高资产效率只有两种办法:第一,防止产生新的闲置资源;第二,释放闲置资源。
  消灭二八原则里的“八”
  传统行业有一个重要法则——二八原则:20%的商品或客户,带来80%的销售和80%的利润。问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%的销售,这是赚钱的,坏就坏在,加上80%的产品带来的那个20%的销售,就不赚钱了。
  比如说卖鞋子的店,你得备一个50码的超大码吧?这种码是给姚明这样的人穿的,但是你不知道姚明啥时候会走进你这个店。但为了满足客户需要,你有一千家卖鞋子的店,就得每个店都放一双超大码的鞋子。
  这就是二八原则里面的“八”,互联网诞生给它一个名字,叫长尾产品:它占用了你的商业面积,降低资金周转效率。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。
  互联网1.0如何解决这个问题的?互联网的存在扩大了“商圈”的概念,只要物流能触及的点,都是它的商圈。像京东,就一个中央仓库,备了十双像姚明脚一样大的鞋子,全世界的姚明都可以来买。
  而互联网2.0,就是消费者按需定制,零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。
  释放真正闲置的资产
  那么已经闲置的资产,如何释放呢?
  移动互联网时代,一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕,车闲着,人也闲着。有很多私家车,闲着也是闲着。你把它释放出来,所以才能够让一个普通用户享受VIP待遇。
  我很看好把闲置资源释放出来的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。分享经济不用考虑“率”:我的房子闲着也是闲着,空也是空着,无所谓。
  共享经济就是要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、ofo怎么看。我只问每辆车每天的使用率,如果不能让资产的使用率提高,它就没有创造价值。
  战略效率提升
  不是所有公司都要做北上广深
  因为战略都是谈发展比较多,一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来看规模和效率的关系。不是所有的企业、所有的行业,规模都会带来效率。所以我们提出一个三级规模效益理论。
  先说最小的一级,3平方公里规模效率。大量的O2O,属于这一级。
  以外卖平台为例。我作为一个消费者关心什么呢?打开手机点餐,看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。至于全国这个平台上有100万家餐厅?关我什么事。
  一个餐厅关心的是什么?在这3平方公里范围内,这个平台一天给我带来多少个订单。至于平台全国有900万单,关我什么事。
  这就意味着无论消费者还是卖家,不会因为你的平台大,而给你更多的钱;关键在于每一个3平方公里都必须赚钱。
  千万不要忽悠投资人说:我每一个3平方公里不赚钱,我100个这样的3平方公里的单位放在一起,就赚钱了。你每个都不赚钱,那100个、1万个更不赚钱。
  这个模式是不是非常不好呢?也不是说不好,但每3平方公里都赚钱是非常困难的。有没有比这个模式稍微幸福一点的呢?
  有,我们叫同城效应。也就是三级规模效益理论的第二个效应。
  什么样的公司是同城效应呢?比如58同城。58上最多的是什么?租房、找工作、搬家。我住在天河区,找一个海珠区的搬家公司也没事;我要找份工作,今天在正佳广场,但番禺的工作我也会考虑。所以,每个城市,就是它提供的服务。这类公司也很简单,要做到每个城市都赚钱。
  只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。
  比如说沃尔玛当年,全球采购,全球供货,买得多,省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢?它的全球供应链和采购规模在中国没用。在中国另外搞一套供应链,那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国,就有全国规模效应。
  效率的核心在于做密度
  三级规模效应理论应该怎么运用呢?
  还是回到我现在做投资,一年收到了商业计划书几百份,长得都很像:A轮做好一个城市,B轮做北上广深,C轮做15个核心城市,然后就没有了,很多公司到C轮戛然而止。
  很多人不理解,不是所有的商业模式都要做北上广深的,不是所有的城市都必须全国铺开去做的。除非你是全国规模效应,你才需要北上广深,才需要15个城市。
  所以效率的核心,在大部分的行业,要做密度,把密度做起来。密度做得高,效率就容易提升,品牌就容易传播。
  阶段不同,战略的选择也不同
  马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。定战略、搭班子、带队伍,这是马云告诉我的九个字,阿里是这么做的。柳传志告诉我,是搭班子、定战略、带队伍。两大高人,九个字都是一样的,但次序不同。
  有一天我问马云谁对,马云说都对,在不同阶段用不同的次序。公司刚创的时候,请你用柳老的方法,搭班子、定战略、带队伍。为什么呢?我们叫看菜吃饭,还是看饭吃菜。
  你刚创业,没有马云这么强大的忽悠能力,那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略,所以你是先搭班子,后定战略。带队伍是一样的。
  但是你到了一定规模,你就是先定战略,再搭班子。也就是我用这个战略,如果发现班子有欠缺的话,我是可以通过引进人才来弥补我的短板,去实现我的战略。所以要实现战略效率,企业要视不同阶段去选择。
  另外,公司有了一定规模,会面临着创新乏力,或者叫战略定位方向不清。如何把战略亮点找出来呢?复盘。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了,有阶段性的复盘吗?有回头来看一看吗?战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么是战略?试点成功我取,试点不成功我舍。三个都成功了,排序,我优先发展哪一个,排完序分配资源。
  创新效率提升
  阿里有一个项目,叫阿里妈妈。今天淘宝收入的将近70%跟阿里妈妈有关,可见阿里妈妈这个项目有多重要。我们花多少钱去干这个项目呢?200万元。我们在一定范围内让大家来报名:公司只投资200万元,你也可以参与投资,占百分之二三十。
  如果你是集团内部来申请的话,集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢?公司会用风险投资的方法来追加投资,最后可以和淘宝换股合并回去。
  这200万元包括了所有事情,你如果用公司的办公室、律师、电脑,都是要算钱的。员工的工资也是含在这200万元里面的。
  所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了,那我们就去你以前创业的地方,湖畔花园,租金费用就省了。另外高管决定不拿工资,把人工成本也抠下来了。
  就200万元,流量问题解决不了?
  那群人,在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的、报废的服务器,找到2700台。工程师是有创造力的,他通过不同的架构,让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。
  还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量,还需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了,或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开,百度拿六。我们宣布一个政策,95比5,我们只拿5,你拿95,但条件是没有预付款,有账分账。
  很多网站就敢于挑战一下百度,所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用,最后这个项目成了。
  这么一来,我们来看看做了一个什么事,我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高,提升这个创新的成功率。所以说,创业的时候、没有钱的时候,也就是要做空手套白狼的生意时,是你最聪明的时候。
  (本文根据卫哲老师在混沌大学研习社的课程整理而成)
  编辑:
  王玉(微信号:sophiewangyu)
 

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年01期,转载请注明出处。

 

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