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为什么大部分企业的变革都以失败告终?

  只有愿意放下、愿意原谅、愿意给予,才能成为组织变革最重要的触发器和融化剂。每一家企业都需要对此进行积极尝试,赋予组织全新的DNA和核心能力。
  我们处在一个剧变的时代,不论是世界范围内动荡的国际经济和政治环境,还是国内正面临的经济下行压力等等,都给每个组织带来了巨大的压力和挑战。在这个过程中,每一个希望拥有成功未来的企业,往往会进行战略或组织变革。
  所谓战略变革,就是寻找新的战略方向,并在组织内部加以实施。新的战略变革,往往需要组织变革,予以支持和配套。
  单纯的组织变革也是有的,那就是在战略方向大体不变的情况下,进行组织形式和运作方式的优化,以获得更高的效率和竞争力。
  为什么大部分企业的变革,都以失败告终呢?
  不管是战略变革还是组织变革,从企业变革的历史来看,成功率都非常低。
  有人统计过,全球范围内的企业变革,成功率只有不到30%,也就意味着很多看起来轰轰烈烈的变革项目,或事实上展开的各种企业变革行动,绝大多数会以失败告终。
  几十年来,企业管理者和专家们对此做了大量研究,时至今日也形成了非常完备的所谓“变革管理”的理论。但这个话题依旧长盛不衰,好像魔咒一样萦绕在每个人的心中:变革为什么总是以失败告终?变革为什么这么难?
  前两天,我在与几位企业家朋友交谈中,谈及此话题,大家依旧觉得很沉重,认为是当前企业面临的重要难题。实际上,问题早已找到,只是没有解决方案。
  变革之所以难,深层原因就在于:
  组织内形成的长期思维方式,或者叫思维定势,很难被改变。从个体上看,是领导的方式;从群体上看,就是组织的文化;这两者一旦形成惯性,都难以改变。
  哈佛大学克里斯·滕森教授曾解释,所谓的“破坏式创新”在成功成熟的企业中“难以实现”的原因是:他们形成了习惯性的管理思维,而对新生事物很难采纳。
  在业界同样声名卓著的管理学者约翰·科特,在名著《变革》和《变革之心》中也说:变革的真正阻碍,在于领导者的心智模式。
  知道问题所在,该如何解决呢?
  在企业界,总体来看有两套方法,已实行了很多年。但最终都是效果不彰,我们不妨先来看一看:
  第一种变革方法,是通过组织流程和组织结构的变化,以外部的力量,来推动组织内行为的改变,并让行为影响到思维方式,最终形成新的思维方式和新的组织文化。
  这种由制度、流程、组织变革自外而内的变化方式,往往发端于强势的领导,大刀阔斧的变革、不改变便走人的“疾风骤雨式”变革方式,依托的往往是那些有着超凡魅力、巨大决心和强硬手腕的领导者。
  对这一方式,最有名的实践者莫过于有“中子杰克”之称的通用电气前任董事长杰克·韦尔奇。他在通用电气将该方式实行多年,成为很多企业效法的对象。
  但是,一旦强势领导者离任,这些方式是否还能奏效呢?我们就要打上一个很大的问号。
  事实也正如此。这种带有强烈的领导者风格,更接近中国“法家”文化的变革方式,一方面与领导者个人的领导方式有关,另一方面因为过于强硬,经常会造成很多人内在的抵抗,最终往往会打回原形。
  内在心智模式的变化,是非常困难的;即便经过长期的磨合和推动,也很难固定下来。
  第二种变革的方式比较软性,强调的是团队内在的对话、共同利益的寻找,以及共同愿景的形成。这种变革方式,在学习型组织兴起后很常见。
  但要让团队产生真正开启未来愿景的紧迫感和责任感,往往要让他们知道变革的必要性,而这个必要性的呈现靠什么呢?
  当组织深陷危机时,可以用这种必要性来驱动大家。但往往此时,最佳的变革时间已经过去。优秀的领导者,可以用展望愿景等方式,来激励大家对未来的渴望。但有多少人,真正愿意为了那个虚幻的愿景,去改变自身?去牺牲自身的利益呢?
  有一定领导经验的人,都知道这是一件非常难的事情!
  究竟如何让组织内生出变革的动力?
  我们都知道心智模式的变化是最关键的,但一直没有找到更好的解决办法,让组织生出内在的变革动力。
  因为在企业管理的认知中,有一个默认的假设造成了误区,那就是:企业管理中需要更多的利益协调、双赢策略和妥协达成,将组织推动和发展成一种利益均衡的结果。
  这与经济人假设的经济学原理有关,也与人本管理的兴起有关系。
  正是这一基本假设,让我们忽视了在变革中,去触及心智模式中的那个深层障碍—组织里的每个人都有保护自己私利的本能,基于对现有利益和成功的执着,自然会有内在冲突和彼此的不包容。
  而这问题,在组织变革中,大部分企业都是不敢面对的。因为它关乎人性,会触及作为人的尊严,往往被深深地保护起来。但问题恰在于此,如果我们不能面对组织中每一个人与生俱来的弱点,无法面对组织中被强化的自私、内在冲突和对既有利益的坚持,又如何进行真正意义上的变革呢?
  1.“壮士断腕式”变革
  真正所谓成功的组织变革,往往来自于那些疾风骤雨式,或面临巨大危机,不得不采取的“壮士断腕式”变革。
  因为在这个过程中,既得利益必须被打破。在新的环境下,那些自私的行为必须割除或暂时放弃,而原有的思维方式和行事方式也必须随之改变。
  所以,在平常情况下,要推动变革是很难成功的。因为还没有到真正的危机关头,这些变革是无法说服大家的。
  但是,这个时机的把握至关重要。若企业真正到了面临灭顶之灾时,即使有人挺身而出、振臂一呼、彻底变革,最后能成功的案例也是少之又少了。
  今天,我们要想进行真正意义上的组织变革或战略变革,必须面对这个极具挑战性的基于“人性”的话题,那就是:
  承认组织里的每个人都是自私的,都是在为了自己的利益抓取,不愿意放弃过去的成功和既得的东西;而我们采取的方式,不论是妥协、共赢,还是协商,很多情况下是没有用的。
  2.改变认知和心智模式,进行根本的清理
  还有一条途径,那就是从深层次,从根本上,改变我们每个人的认知模式和心智模式,去进行彻底的清理和转化。
  在我看来,如果组织内的每个人不能真正清理自己,不能将这个容器洗涤干净,不能够在人性的基本假设上进行打破,变革的过程就是没有意义的,也是无法成功的,顶多只是一门课,或者一个看似热闹的游戏而已。
  而用和平的方式,来改变人的心智模式,需要对人的认知假设进行一个彻底的改变。
  改变组织心智模式的三个关键点
  关键点一:让大家以“给予”的方式,而非“索取”,来看待自己以及自己和组织的关系。
  我们每个人的思考原点,都需要从基于自利和私利,转化为如何更好地贡献组织。事实上,基于“利他”的价值观和工作方式,是现在越来越多的企业正在思考的一个出发点。
  日本的经营大师稻盛和夫先生,就是利他思想的主要推动者。他在日航所推动的快速变革,其中一个主要方法就是:让每一位员工,都站在别人的角度,去思考问题,将自己打开,这是一种根本性的思维方式的变化。
  基于西方的“利己主义”思考,我们只讲利益的协同,每个个体之间是有边界的,是有碰撞和摩擦的;而基于“奉献”和“利他”的思想,可以突破这个边界,让每个人从一个更高格局和组织整体,去思考问题,并产生彼此的互助和协助。
  我曾经在很多项目中遇到过组织协同的难题,大家惯用的解决办法就是试图找到更大的利益共同点,但事实上几乎所有“以寻找最大利益共同点”的协同方式,都以失败告终。
  因为没有人愿意真正去牺牲自己的小利益,而帮助他人获得更多的利益,这源于每个人对既有利益的固守。
  所以,要真正培养一个组织内部变革的思维,就要让组织回到创业之初的那种状态,一种彼此支持和贡献的状态。没有任何一个创业成功的组织,是靠利己、人员争夺和利益划分而成功的。创业之初的企业,都是互相帮助、互通有无、互相补位,最终达到组织能力和产出的最大化。
  要实现这样的方式也非常简单,在每一次讨论时,每一次业务例会时,问大家一个改变思维模式的问题:我们到底可以贡献什么?要解决这个问题,我们每个人可以做些什么?
  在讨论后,再让大家付诸实际行动。通过这样的方式,而非找到利益协同,来改变大家的思维定式。
  关键点二:组织内部要彼此原谅,从而将内在紧锁的能量释放出来。
  一个成熟的组织,往往会积聚非常多的负面能量。因为过去的利益冲突争吵,人与人之间的不和谐,以及对未来的利益锁定,都让内在的紧张感不断滋生。
  但是,一个可以彼此宽容、宽恕和原谅的组织,将会发展出一种柔和却宏大的能量。同时,彼此原谅和宽恕,也是对组织内在问题的一种清理和清洗,就像把一个容器洗干净一样。
  只有一个可以不断原谅和宽恕的组织,才能放下过去,放下那些恩怨纠结,用一种轻松又光明的眼光,来看待未来。
  我曾在很多项目中,遇到过组织内部的激烈冲突和白热化矛盾。让当事人内心中发出一个原谅的念头都是非常难的事,更不要说亲口表白。
  但是当一个人真正从内心开始发出这样的念头时,一切都会改变,他会逐渐去原谅更多的同事、员工。这种感受,就像太阳照耀坚冰一样,一旦原谅之火被点燃,那块坚冰就可以被融化。
  一个有生命力、有活力、有温度的组织,是一个可以经常宽恕和原谅他人的组织;否则,这个组织内部的氛围,会充满紧张和对立,会被是非判断和焦躁争夺所笼罩,它的能量值也将非常低,身在其中的员工也会非常压抑。要在这种环境中,试图讲真话或对错误有所包容,那是绝对不可能的。
  关键点三:不断地放下,不执着于任何自己的成见。
  我所服务的一些企业高级领导者,尤其是一把手,大多数有着非常强的个人人格。但能真正持续成功的那些杰出领导者,他们都有一个共同的特征,就是:
  心胸开阔,愿意放下那些无谓之事,愿意站在更大格局看事情;甚至他们善于遗忘,忘掉自己过去的成功,也忘掉曾经遭遇的挫折和失败,用一种全新的眼光来看待未来;他们身上经常能散发出一种幽默感,对自己不正确的决定和曾经的愚蠢错误,愿意付之一笑。
  以上三个关键点,是当今大部分企业,在变革中都非常欠缺的,也是我们过去的经营哲学所缺乏的。
  但在剧变时代,尤其是我们正在面对一个动荡剧变的未来,只有愿意放下、愿意原谅、愿意给予,才能成为组织变革最重要的触发器和融化剂。每一家企业都需要对此进行积极尝试,赋予组织全新的DNA和核心能力。
  作者:直方大创新中心创始人
  编辑:向东

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年02期,转载请注明出处。

 

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