4周前 (03-22)  销售技巧 |   抢沙发  3 
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九个路径,绘制年度“增量施工图”

  不要把“年度规划”,做成“年度枷锁”
  春节刚过,厂家和大经销商们,又该定年度营销增量规划了。
  常见的做法,三步走:
  第一步:明确任务。分区域,根据去年达成和今年总目标,讨价还价,确定来年任务目标和成长率目标[(今年目标-去年达成)/去年达成]。
  第二步:定费用。根据各区域去年的“费用率”(去年费用/去年销售),初步制定“今年的各区域费用率目标”(今年的各区域销售目标×去年费用率),然后根据今年公司的“总费用投入计划”,修正各个区域“今年的各区域费用率目标”。
  第三步:定奖罚。任务确定了——必须卖多少货,费用确定了——可以花多少钱,接下来就是奖罚制度,完不成任务怎么扣罚,费用超标了怎么处罚……
  第四步:开会,走形式,签军令状,保证完成,喊口号……
  这个“任务—费用—奖罚考核”分解,貌似逻辑完美。实际上,纯粹是内耗,上来就卡住销售人员的脖子,绑住销售人员的手脚——规定你必须完成的销量,还规定你只能花这么多钱,否则,怎么修理你。
  这不是年度规划,更像是“年度枷锁”。
  年度规划的三个基本逻辑
  做营销年度规划,基本逻辑有三条。
  1.做营销年度规划,要体现“攻防重点”。
  哪些是去年业绩趋势好,今年要重点增量的区域和产品?配套什么支持?你上来就锁死费用率,如何体现区域和产品的进攻?
  哪些是去年业绩大幅下滑,今年要管理止跌的区域和产品?配套什么举措?你上来锁死费用率,如何体现区域和产品的防守?
  各个区域,锁死费用率目标,但是不细分费用科目——

九个路径,绘制年度“增量施工图”

  会不会出现区域把钱都投到通路进货搭增上,结果终端没钱买促销的赠品、产品在货架上不动销,然后区域经理,再给总部哭穷“钱不够花”?
  一家企业,是不可能,也不应该放任全国区域、产品、渠道自由增长的,必有攻防重点。必须有高速增量的战略区域、战略产品、战略渠道,这是来年的增速引擎。
  2.做营销年度规划,要体现“纠错”——存量的前提是纠错。
  规划的前提,一定是复盘,回顾历史,才能展望未来。
  每年年初,企业要反思,复盘回顾去年的数据和历程,哪些事做错了?哪些事情在制约销售?今年如何改正错误,减少损失?
  比如:
  员工管理问题:去年终端业务代表没有考核“进货客户数,进货品项数”,也没认真稽核员工拜访行踪,终端业务代表“跑大店不跑小店,卖老品不卖新品”,造成客户数、品项数萎缩,总是在老品项和老终端里面压货促销,不但损失销量,而且扰乱价格。今年考核怎么改?怎么启动员工拜访率监控?
  促销问题:去年产品的消费者促销力度输给主要竞品,动销慢损失销量。今年从哪里出费用增加消费者促销力度,加速终端动销?
  渠道结构问题:去年销量过度集中在KA渠道,实际账期长达120天,造成全年资金周转才三圈,费用高,利润低。今年如何改善渠道结构,是进攻餐饮,还是进攻中小超市,具体怎么做?
  产品结构问题:去年公司品种结构单一,低端产品和爆品不够,造成县乡级市场下沉困难,损失销量。今年,是坚持高价策略,还是弥补产品线短板,引入中低价产品,参与竞争,切入庞大的中低价市场份额?
  ……
  一家企业,是不可能没有缺点的——圣人不二过,不重复犯错,就是提升销量的最安全模式之一。
  老是重复犯错,就太说不过去了。
  3.做营销年度规划,要体现今年的变化,增量的前提是变化。
  企业发展要有财务控制,任务-费用-奖罚,这个财务控制思路没有错,只是顺序错了。
  模式确定在前,财务控制在后,这两者的顺序不能反转。
  什么是“模式在前”?先明确今年增量的路径是什么。
  九个增量路径
  增量路径在哪里?
  九维度:经销商、产品、区域&渠道、价格、终端、广告促销、漏洞管理、后勤管理、人员管理。
  1.经销商维度增量。
  比如:
  复盘,找到去年业绩下滑的问题经销商,去年业绩上升趋势好的潜力经销商,锁定重点经销商清单,重点支持,实现目标经销商增量。
  对公司的前20名大经销商,高管亲自走访市场,制定销量指标和过程指标,经销商交保证金,双方签订对赌协议,重点经销商增量。
  公司成立招商部和市场突击队,打造各省样板市场,确定新市场支持标准,实行新经销商招商五步循环(参观总部——参观样板市场——招商部讲解公司优势和新市场支持标准——对新经销商派突击队协助铺货分销——区域经理考核新经销商开发任务和新经销商活跃率任务),加速新经销商开发速度,实现新经销商增量。
  经销商按产品拆分、渠道拆分、区域拆分(对市场做得细、人车配置能达到公司要求的经销商不拆分)。通过通路拆分,区域做得更细,服务终端的人和车更多,带来精耕增量。
  ……
  2.产品维度增量路径。
  比如:
  找到去年业绩下滑的问题产品,去年业绩上升趋势好的潜力产品,锁定重点产品清单,重点考核、重点投入,锁定产品增量引擎,实现目标产品增量。
  对标竞品和市场需求,反思自己产品线漏洞是什么,确定来年是打算种经济作物(中高价新产品)?还是种产量高的作物?(进入中低价规模大的品类),匹配标准制定、数据追踪、费用投入、人员考核等管理手段,实现产品战略推进增量。
  提示:仅仅确定路径是不够的,必须匹配管理系统,以下同理。如何匹配管理系统?可参考另一公号文《新品销售的落地管理系统》。
  3.区域维度增量&渠道维度增量。
  比如:
  找到去年业绩下滑的问题区域/渠道,去年业绩上升趋势好的潜力区域/渠道,锁定重点区域/渠道增量引擎,重点考核、重点投入,匹配管理系统,实现目标区域/渠道增量。
  对标竞品,看有没有机会区域/渠道(竞品产品/价格/促销/团队/经销商出了问题,在严重下滑),实现机会区域/渠道增量。
  分析本品的洼地区域/渠道(被几个强势区域包围的孤岛弱势区域、KA渠道强势但是中小超几乎空白),实现洼地市场/渠道增量。
  本公司的区域战略推进意图(比如精耕老少边穷区域,或下沉到乡镇村级市场,或反攻一线城市,或者进军餐饮渠道调料2B供货市场),确定来年是开荒种地(新区域)?还是增加人手精耕细作(区域品牌渠道拆分、通路下沉)?还是种完旱地种水田(开拓新渠道)?实现区域渠道战略推进增量。
  4.价格管理增量。
  比如:
  产品进行箱码、瓶码、盖内码,编码记录。确保能追溯每一瓶产品是哪个经销商的货(而且盖内码无法擦掉),成立专门的打击冲货办公室做罚款提成……扭转去年冲货乱价导致经销商和终端不愿意卖的局面,带来增量。
  大卖场是“高费用、低毛利”渠道、餐饮是“高费用、高毛利”渠道、中小超是“高人员成本、高毛利”渠道、线上是“主卖爆品的惊爆价”渠道……这些渠道共用产品,导致去年乱价很严重。今年把这几个渠道的产品线逐渐区分开,避免渠道互相砸价,带来增量。
  老产品上涨终端零售价,推出中高价新产品,提升经销商和渠道总利润,增加通路推力增量。
  5.终端增量维度。
  比如:
  复盘发现去年终端投放展示柜,夏天签订冰冻化协议,对销量促进明显,今年增加投放1000台冰柜和展示柜,带来增量。
  今年选择100个重点区域,增加人员投入,从一个厂家业务管一个地市(含县),变成一个业务管理一个县,直接负责拜访“自留地”(厂家业务菜单式拜访重点终端,公司考核稽核重点终端的销量和表现),通过对重点区域重点终端拜访率的提升,打造达标核心店存量,带来增量。
  公司通过对重点区域经销商的加人加车支持(比如买车公司出一半费用、经销商完成任务全额报销),厂家各级人员的“经销商人车配比达标奖罚”。增加经销商的人和车的数字,提高终端拜访率,实现增量。
  6.广告和促销维度增量。
  比如:
  壮根:增加渠道促销力度(比如经销商分销商累计进货积分奖励、任务完成奖励、增量奖励),改变经销商利润,带来增量。
  养苗:增加新的终端促销项目,比如从业人员促销(类似于服务员开瓶费)、终端进货积分奖励(可用终端进货扫码积分线上换奖,或者线下箱皮兑换卡刮刮卡等多种方式)……提高终端推力,带来增量。
  肥果:复盘去年执行终端买赠促销,费用大,但赠品被各级渠道大量截留,今年把增品直接印在产品包装上,投放连体促销套装,通过包装告知消费者促销信息,倒逼渠道无法截留赠品,增加促销力度,实现终端动销增量。
  7.漏洞修补增量。
  比如:
  召开区域经理以上级别反思会议,“假如让我重来一遍”,会上鼓励吐槽,言者无罪,寻找去年影响销量的问题和管理漏洞,当场确定改正方案和排期,保证重大管理问题,来年绝不重复,修补管理漏洞增量。
  放大管理亮点,销售部高管组织大区经理走访“增量和增速的前20名市场”,提炼经验“增量TOP20市场的打造路径”,树立正气,复制方法,实现亮点复制增量。
  8.后勤管理增量。
  比如:
  复盘发现,去年旺季产能不够,造成旺季断货——今年通过扩产能,外联加工,淡季提前生产,各地提前仓储……减少断货,实现旺季增量。
  修正公司物流部的所谓“阿米巴”模式,物流部为配送负责,不为部门利润负责。保证能给小经销商及时送货,放水养鱼,扶持弱势市场,实现小市场新市场增量。
  鼓励经销商发二十吨整车订单,用德邦物流等第三方配送,降低配送成本,提高配送到达速度,同时提高经销商的自提补助,最大程度上减少断货,带来增量。
  公司降低对区域定制化产品的门槛,通过区域定制化产品的投放,带来定制化产品增量。
  9.人员管理增量。
  比如:
  缺编率严重的企业,通过改善薪资福利待遇,与院校、人才市场赞助结盟,对人力资源部的招聘任务考核等方式,降低缺编率,保证人员架构满编,实现人员架构增量。
  对销售人员进行增量层级提成、销售竞赛奖励、利润分红等方式,提高员工积极性,实现人员激励增量。
  过去考核粗放只考核销量的企业,通过调料行业考核员工“核心网点打造存量”、快消行业考核员工“铺货率”、啤酒行业考核员工“淡季活跃客户数”、经销商考核员工“进货网点数和品项数”等过程指标,实现过程管理增量。
  过去管理粗放的企业,通过管理员工行踪和拜访率,工作日报管理,日周绩效计划和绩效汇报管理,逐级检核管理,月会述职管理,标准早会管理等方法,实现人员效率增量。
  不要做“疯子”
  爱因斯坦对疯子的定义,就是,做同样的事情,却期待不同的结果。
  有潜力,已经有优势,有上升趋势,有机会的,产品和区域,不去着力加速提升。
  有问题,已处于劣势,败相已现的,产品和区域,不做专项管理和挽救。
  去年犯过的错误不去修正,产品线依然不够,价格依然乱,终端人员依旧短缺,老经销商依旧没有卖新品的渠道……犯过的错,涛声依旧。
  今年的增量路径不能明确,到底在产品、渠道、通路、促销、人员管理等哪个维度上产生增量,未来的路,混沌不清。
  还是那群人,还是那几个产品,还是那帮子经销商,还是在那些渠道卖货。
  一切增量要素都没有突破和变化……难道要指望,来年更努力,宣誓口号更响亮,来实现增量吗?
  本文内容,魏庆老师2019年4月在广州有现场公开课详细讲解,详情请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun(微信公号搜索汉字:魏庆培训)咨询。
  编辑:
  周春燕(微信号:zhouchunyan57)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年03期,转载请注明出处。

 

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