2个月前 (04-10)  销售技巧 |   抢沙发  5 
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经销商老板,不敢管员工,“怕人家跑了”,咋办?

  经销商“老板怕员工”,普遍存在
  我2018年开了线上视频课,原以为会是很多厂家人员买单听课,没想到,我的一半视频课会员是经销商。
  经销商群体,现在遇到好多困难,负重前行。求知欲很强,甚至可以说是求生欲很强。
  经常有经销商在群里或者私信,问我问题,很多问题,听起来,有点心酸,比如:
  案例一:
  魏老师,我有个员工,我跟他协同跑线路,就卖得很多。但是他自己出去跑,就卖得很少。我让他换岗当司机送货,他送货也很不积极,而且还在团队里煽风点火,怎么办?
  我回答:先跟他谈谈,搞清楚他为什么这样,待遇问题?技能问题?还是有什么事情不高兴?如果没有特殊原因,这个人就是这个德行,干吗还用他?
  经销商答:我也很想把他开掉,但是现在正在旺季,忙得要死,人不够。开了他,我招不到人。
  案例二:
  魏老师,我的员工以前是提成制,没有任务量。结果这些人没有压力,下午四点就回来了。我打算给他们做任务考核,但是他们一听要定任务,都造反,说他们不干了。怎么办?
  我回答:薪资待遇没有竞争力,管团队就比较被动。这种情况下,不能一步到位:第一步,培训期,先吹风:“做销售的不定任务不像话,人家哪个哪个经销商都给员工定任务了”。第二步,奖励期,只给完成任务最好的人奖励。第三步,奖罚期,任务完成最差的罚钱——奖给任务完成最好的,或者任务完成最差的,请任务完成最好的吃饭。第四步,通过前几步,大家都习惯这件事了,再做任务考核,考核结果要让多数人比以前拿得多,循序渐进。
  经销商回答:我试试看,他们要实在不愿意就算了,现在人不好招。
  案例三:
  魏老师,我有个老员工,搞特殊化,别人都是提成制,她非要求固定工资五千块。搞得大家都有意见,怎么办?
  我回答:老员工嘛,要给足面子。跟她客客气气谈谈:大姐,就当你帮我忙了,别人都是底薪+提成,就你一个人固定工资,大家都有意见。能不能给你也底薪+提成,你工龄长,底薪比别人高。我会支持你,前三个月如果你完成任务吃力(赚得比以前固定工资少)。我跟你协同拜访市场,给你的投陈列费支持,赊销支持,你也使劲冲业绩,拿高提成,给大家做个榜样。你卖得多赚得多,我也不会面对其他员工说的“老板偏心眼”的难题……
  经销商回答:不行,这个老员工,我爸爸当老板时候她就拿固定工资,现在我接班,她不听我的,而且她管的市场销量最大,别的业务对她的区不熟悉,客情都在她手里,她要是走了,我的生意肯定受影响!
  思考:
  1.厂家的货,都是通过经销商的团队卖的,而经销商的团队,就是这么个考核管理现状——厂家管市场,如果不能帮经销商提高团队管理和考核水平,十年难出成果。
  2.经销商,老板当成这样,好心酸啊。
  老板“怕”员工,听课学了一堆“经销商如何管考核团队”,不敢用——人家要辞职,而且抱团辞职,怎么办?
  经销商老板,如何面对员工,不被动
  大多数“怕”员工的经销商老板,三个问题:
  1.商业模式不好,自己不赚钱,拿不出钱激励员工,所以老板被动。
  经销商的商业模式,可想象空间不大。也有转型跨界的,折腾互联网金融、做地产……多数会“阵亡”——人这一辈子,不熟不做。赚钱,还是在自己熟悉的领域最靠谱。
  在经销商老本行,商业模式升级,无非是,“代理什么产品”“做什么渠道”“坐销还是行销”“定什么价格”……技术层面是拼管理内功。从方向选择上,是结构决定功能。
  比如:
  从产品品类角度,卖方便面饮料的经销商,普遍比卖中高档白酒、调料、小菜的经销商毛利低。只卖老品的经销商不赚钱,而擅长考核管理员工推新品的经销商,就普遍多赚钱。
  从渠道角度,主做KA的经销商,一年资金只能转四圈(KA实际账期90天),费用高、促销成本高,多数最终盈利很低。而主做便利店、农贸的经销商,普遍利润会高很多。调料行业做餐饮2B供货的经销商,单店销量大,不用做陈列,不用退货,就更赚钱。
  一样的起早贪黑,结果不一样,选择有时候真比努力重要——经销商的商业模式好,自己赚钱,才有钱给员工发。员工待遇有竞争力,老板说话才硬气。
  2.底薪和平均收入问题。
  经销商喜欢给员工低底薪,高提成:兄弟,做销售是赚提成的,不是赚底薪的。
  我的看法是,底薪高低,代表团队素质。不信你看,五星级酒店的服务员和一天80块钱的招待所服务员,长得都不一样。
  我并不是说,文化程度低或出身贫困,就低人一等。中国市场上,有不少小学毕业的人干出大事业的案例。
  但是那是个案PK,某一个小学毕业的人,可能天时地利人和,加上自己努力,脱颖而出。
  如果是两个几百人的团队PK,这个团队都是硕士毕业,那个团队都是小学毕业,做商业的话,我觉得硕士团队碾压小学团队,没悬念。
  经销商之间竞争,区域渠道是共用的,产品差别也不大(大品牌产品品质都不会太差),拼的就是队伍。
  别人家底薪4000元,员工平均收入7000元。你家底薪3000元,员工平均收入4500元。结果就是,你这里干得好的,都往别人家跑。留在你这里的,歪瓜裂枣,老弱病残,混日子,然后恶性循环,你生意输定了。
  老板总是告诉员工:你好好干,我肯定给钱。员工总是想:你给钱,我就好好干。
  这两个群体思维顺序相反,所以,老板要大度,按员工的顺序来。先给钱,然后要求他们好好干。我先给了钱,你还不好好干,我就换了你。
  3.员工晋升机制没吸引力。
  厂家做全国市场,队伍大,岗位多,业务代表有机会升职,眼前有幻觉。
  经销商的业务代表,抬头一看,公司总共三个领导:一个老板,一个老板娘,一个老板的娘。我在这里干一辈子,也还是个业务员。
  经销商需要在内部设立晋升机制,没有那么多管理职位,可以给员工分级,司机也可以分为初级司机、中级司机、高级司机、资深高级司机,定出规则来,升级就加薪加福利,让员工有个盼头。
  4.离职损失。
  员工离职的时候,有没有损失?比如给员工买个车,分五年报销。买个房子写公司名字,员工支付月供,签合同,干够十年给你过户……这些经济杠杆,会让员工想走的时候欲罢不能——前面已经八年月供了,还有两年房子就是我的了,打死都要在忍耐两年。
  有关前四个问题的细节,我在2018年魏庆视频课内,都详细讲解过方法细节,此处概述。
  5.员工离职前管理。
  每个员工,都是即将离职的员工。不因为员工离职,给市场造成大的波动,这就是经销商的“员工离职前管理”。
  经销商的员工离职前管理
  1.客户资料管理制度。
  提示:不要依赖于经销商管理软件。现在很多管理软件,信息不全。需要把软件的内容用Excel导出,二次加工,补充完整信息:
  ·店名、地址、电话、联系人等。
  ·这个店属于哪个渠道、哪个乡镇区域、哪个业务员、哪个协议类型(专卖协议、包量协议、陈列协议等),这些信息要手工添加。然后,就可以通过Excel合计乡镇别、渠道别、业务员别、协议别的销售数据,进行分类分析,找到问题渠道、问题片区、问题业务员。
  ·信用额度、信用期限、超期天数、超限金额,这些信息补齐,不至于因为业务员离职,账目乱了,账款出问题。
  ·每个店的销量、费用、费销比、毛利,这四个信息补齐,你可以知道,哪些店是花钱不多产多的好店,知道每个店给你赚了多少钱,你过年给店里送礼,也知道送多少了。
  2.客户联系卡。
  “终端拜访卡”上面应该有的信息如下,业代可以换,要货电话、投诉电话不能换。终端客户认的是经销商,不是业务员,能广为派发经销商老板名片更佳。
  3.抓客情。
  有的经销商,终端业务是双岗制度拜访,两人一组,一个人管谈判卖货,一个人管理货。好处是专人做专事更专业,而且不怕任何人辞职。一个坑里俩萝卜,你走了随时有人补上,再招个理货的不难。
  同理,老板觉得某个员工可能要走,多下去跟这个业务协同拜访,至少和大客户混得面子熟悉,把客情攥在手里。
  对大客户签订“累计销量返利”等协议,用协议锁定客户长期客情,就更不怕员工离职。
  4.化解财务风险。
  做KA、餐饮、团购,这些渠道赊销多、费用多。我见过一些经销商让财务每季度下去跟大客户专门对一次账,也有经销商是老板去对账,或者业务员每个月把对账单拿回来,老板和财务核对。
  这个简单动作,一定要坚持。否则员工走了,欠条丢了,钱要不回来,这样的损失太低级。
  5.化解区域风险。
  某些经销商的“问题老员工”,反对老板招新员工——新员工来了,要从他手里划走一片区域,老子打下来的江山,凭什么给你分一块?
  然后,“问题老员工”霸占一块肥差区域,只跑大店老店,不跑小店新店,市场永远做不细。
  但是他的销量占比大,老板不敢轻易动他,被这“权臣”架空了。
  怎么办?
  (1)区域是公司的,细分区域是必然的。
  (2)决不能只考核销量,还要考核铺货率、进货客户数、新品家数、生动化达标店个数等过程指标,谁能把市场做细,过程指标达到我的要求,区域保留,否则市场要细分。
  (3)开拓新渠道,新片区,用新员工干,减小“问题老员工”的区域业绩占比。
  (4)政策、培训、鼓励扶持新员工做业绩标兵,老员工不要觉得,地球离了你就不转了。
  (5)区域业务代表,每年或者每两年,轮调区域——不要怕换了新人损失客情。大厂家的区域经理每年都要轮调,区域轮调之后,人人都想业绩超过前任,反倒会激发生产力。而且区域一旦轮调,截留费用的问题、冒充客户打欠条、截留货款等问题全部都暴露出来了。
  (6)把老员工的区域划分出去的时候,给老员工点好处,平衡利益,减少矛盾。以下是一个经销商的真实案例,大家自己借鉴:
  ·业务员6000底薪,加业绩超过10万部分的,两个点提成。
  ·假如一个业务员,月30万销售额,收入共计1万元(6000底薪+20万的2%提成)。
  ·规定:业绩做到30万,老员工必须从自己区域,分出10万销售额的片区,给一个“下线新员工”。
  ·老员工不吃亏,享受“下线”区域的10万元销售额的两个点提成——以前老员工是卖10万提成2000,现在分给别人,自己不用干,也能拿两千。
  ·“下线新员工”月业绩10万以内,只拿底薪,不拿提成——这是别人(老员工)做出来的业绩。
  ·“下线新员工”把区域做细了,超过10万以上的部分,“下线新员工”拿提成。
  ·公司成本:“下线新员工”的区域10万业绩,公司不但给老员工两个点,还要多付出一个“下线新员工”底薪?
  ·经销商回答:不可能,我们公司的业务员,都拿一万多,新员工不可能甘心只拿底薪,他肯定要做细把业绩冲上去,超过10万的部分,公司的成本就摊薄了。
  本文内容,已经拍摄系列视频课程,请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun(微信公号搜索汉字:魏庆培训)观看。
  编辑:
  周春燕(微信号:zhouchunyan57)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年04期,转载请注明出处。

  
 

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