6个月前 (04-23)  销售技巧 |   抢沙发  24 
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渠道数字化的答案,不是数字化

  快消品企业渠道数字化为什么这么难
  你的经销商愿意跟你做数据分享吗?你的经销商愿意上系统吗?99%都不愿意。那么,员工愿意吗?99%也是不愿意的。所以我想说的第一点:数字化不是答案!我们都在说数字化,而真正的数字化,应该是用数字化实现经营模式的转型。
  我们很多时候在谈数字化,但往往丢了业绩提升的初心。数字化,应该是围绕业绩提升,借由技术手段,对经营方式进行分化思考。技术的价值是让这种独特的经营模式得以实现!所以核心的问题在于当我们有了技术手段以后,是不是在管理的逻辑上变化。原来看不清楚的东西是不是能够看清楚了?原来你不知道每个人在干什么,现在有了系统之后,你看清楚了,是否可以创造出新的管理方法?所以,核心是转型,转型的问题是在独特的经营模式。技术是让这种独特的经销模式真正落地,这些管理模式最终实现业绩提升。
  创新往往不在高处,而在原点。马斯克最近谈到“第一性原理”,所谓第一性原理,即任何事物的存在、任何现象的发生,都不是无缘无故的,其背后一定存在一个本质原因。这个原理是亚里士多德提的。第一性的核心,就是回溯事物的本质,重新思考怎么做。
  所以,首先我们来说说系统到底是什么。
  过去的系统,是在流程基础上构建的,快消品的流程是一个以销售为核心的过程,销售能够固化吗?销售本身是一个仁者见仁、智者见智的过程。目前,所有市场上看到的系统是按流程在设计,所谓的销售管理系统,其实是销售流程系统、销售监控系统。但销售本身是灵活的,这本身就存在矛盾,很难形成对你业绩的助力。当然,有些东西是不会变的,即销售达成的逻辑不会变。你在构建整个系统的时候,首先应该想想你的这个行业的业绩提升逻辑是什么,然后再来看系统。
  “快消品”到底是什么
  OPPO和vivo的销量很好,他们的业绩从哪里来?渠道下沉深耕!手机,感觉上不是快消品,但是恰恰他表现出了快消品的特质。快消品的第一个特质是“同质化”!蒙牛特仑苏也好,伊利经典也好,忽略包装、品牌,对于消费者而言没有差别,同质化是厂商和经销商无法规避的先决条件,同质化是我们在销售中第一个需要面对的问题,消费者可以买你,也可以买他。同质化,带来购买的“替代性”,所以才会有品牌产生。
  快消品的第二个特质是什么?低关心!大家有没有发现对于快消品的购买,相比高关心的产品,比如汽车,消费者购买前是不会研究。低关心,促使消费行为“行动”在前,即先购买,再感受或者学习。所以,我们要让消费者看得到、买得到,因为快消品的可替代性,我们还得把自己产品差异化价值说清楚,可能是价格,可能是某个消费理由。
  在同质化、低关心的特质下,你的订单是“抢”来的!
  因为有替代性,网点必须要进你的货吗?因为低关心,消费者必须要买你的产品吗?不是的!所以,“抢”订单是核心!今天有B2B、有新零售,一个平台,等着网点下单,像是姜太公钓鱼,但这个鱼很难钓。既然知道订单是靠“抢”来,那么谁在给我们抢订单?都是一线员工。很多公司的数字化不成功,原因就是上系统把他们看起来,他们会高兴吗?你的业绩都是我做的,然后你上个系统,好比业务员自己给自己的脑袋挂了一个上吊绳,所以没有员工喜欢上系统。
  为什么厂商和经销商都喜欢上系统
  网点的核心是便利和陈列的竞争。陈列必须突出竞争性。在做陈列的时候,精准不是把问题做细,而是做到有价值的点上—我的陈列应该怎么做,才能让消费者购买时选择我。很多公司都要求拜访,680万个网点就是680万个阵地,今天是你的,不代表明天是你的。房租越来越贵,7-11同一个货架位置,一天补3次货,追求坪效最大化。所以,一切的逻辑不是为了规律而规律,而是如何守住阵地,给网点带来收益。
  最后要说一个现实,有时候上系统是个很奇葩的事情,没有数据总比假数据强,但很多员工上了系统被逼无奈,造了很多假数据给你。所以说,系统只要0.001%的漏洞,老板将看到100%的假。
  中国的老古话,赏罚分明。真的好的,我要奖励你,错的,我要惩罚你。要把很多的数据做真实,我最大的感触是什么?只有在真实的环境下,你这个企业才有未来,你企业才会有正能量。
  我们系统里面有一个数据,上系统之前:基本上每个公司的业务人员一天工作大概在1.92小时,但是你花了一天的工资,这也是老板上系统的原始初衷。用了我们系统之后,大概6个月时间,工作时间达到6个多小时,1年后,达到8小时。
  原来有句话,老板要什么,就考核什么。上系统,背后的中心思想却是,老板想要什么,你就激励什么。
  没有网点、就没有销量。没有车辆,就没有网点。所以要开网点,做网点竞争。每年都在做,但是每年都没有做好,原因在哪里?我们所有的管理逻辑里面只有目标、口号,缺少方法。如何从口号变成方法?需要从市场看到问题,从用户看到机会,从竞争看到威胁。不把这三个事情做好,你没有方法、只有口号,那你的系统还是没用。有了业绩目标,就做管理指标,原来是1.92小时,现在有了系统必须干到8小时,每个店必须要干满多少个小时。你回想一下,系统也好,八步骤也好,能把业绩做起来的多吗?员工在网点就一定出业绩吗?都不是!问题出在哪里?你有方法,必须要转化成执行标准,有了执行标准才能到激励标准,然后才有一线执行,才有管理检核,然后才有管理标准,然后才有业绩。
  我总结了8个字:网点、陈列、拜访、动销,这是过程管理。动销其实由两个逻辑构成,一个叫订单、一个叫库存。订单恰恰是我们流程管理的起点。很多经销商上了系统,你们的账准不准,你们的数据准不准?比如,本来我的货出去就要结账,但财务一般不处理,要等送货回来后再结账,等到业务员三天后把单子拿回来再结账,这样可以省得万一不一致时还要做红冲。因此,上了系统后,所有的账还是算不清楚。上系统就要做到标准、真实、检核、激励,管理系统不做管理,要变管理为激励。管理系统真正的境界不是管理而是激励。
  企业是希望经销商“all in”,因为产品同质化、因为有竞争,需要经销商全力以赴帮企业销售。但是企业给经销商签了百年的契约吗?没有!经销商是给企业做嫁衣的,无论是否卖好,都有可能被企业“PASS”。经销商和企业是一个博弈的格局,博弈的格局是彼此均衡,企业尊重经销商,经销商也尊重企业,我相信传统的大的品牌商都吃过KA的苦,你们肯定不想再吃互联网大佬新零售这个苦。如果不尊重这个事实,逻辑不对,企业只能是费力得到一堆假数据。解决渠道数值化的核心,不是上系统、抓数据,而是怎么样让业务员和经销商多挣钱。
  最后我想跟大家说的是什么?无论是企业内部的信息系统,还是外部的信息系统,最重要的是IT不懂业务,业务不懂IT。原来我们都说IT支撑业务,只有你比企业更懂他的生意,才能实现用IT引领业务。
  编辑:中元market vip.sina.com

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年04期,转载请注明出处。

 

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