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7-ELEVEn如何创造价值洼地?

  如何破局杂货店不值钱?
  成熟的市场里企业拼差异化优势、拼成本优势,但是对于一个没有固定形态的新市场,企业拼的是认知。7-ELEVEn是日本消费升级过程中本土化的新物种。我更好奇的是它是如何发现了一个新市场?解决了用户什么问题?给用户提供了什么价值?
  在研究7-ELEVEn的价值引擎的时候,我发现7-ELEVEn对“便利性”的认知远超过消费者,远超过市场,远超过同时代的所有人。
  我曾经困惑“无人结账”是增加便利性吗?但是看完现7-ELEVEn对于“便利性”的理解后,我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率,是“便利性”很浅层次的认知。那7-ELEVEn的“价值信念”的飞跃是什么呢?
  “便利的价值”只来自于即时性
  “我们在五年前研究7-ELEVEn就做出了定义,从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施,而不是一家杂货店,是日本生活的基础设施。基础设施就值钱,杂货店就不值钱。”

  ——盛景嘉成母基金创始合伙人

  彭志强
  为什么7-ELEVEn不是一个简单的杂货店,而是社会的基础设施呢?
  首先,我们看下7-ELEVEn的用户使用场景。
  57.9%的用户到店时长平均为1~5分钟,基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内;65%的到店情境是工作间歇或者移动途中。
  7-ELEVEn成立于20世纪60年代后期。那时候,大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济高速增长之后,消费者的消费需求也迅速高涨,买方市场正式来临。在这种条件下,7-ELEVEn完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存“这个看起来不可能的目标。创建了一种全新的业态。
  凭什么呢?因为它创造了一种具有“即时性”价值的商品,从而创造一种业态。
  凯文·凯利在《必然》里面提到,经济学中有一条颠扑不破的定理:一旦某样事物变得无处不在,那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候,只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得,而且几乎免费的时候,人们的喜好快速反转,烛光晚餐反而成了奢侈的标志。这条真理已经发生在我们的现实生活。
  在商品大爆炸消费饱和的时代,商品成为了无处不在的东西,它的经济地位突然反转。商品变得廉价后,如何获得利润呢?凯文·凯利在《必然》里提供了一种方法——给商品增加原生性价值。原生价值是在交易时产生的特性和品质。人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物,也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生,独一无二。
  “即时性”是原生性价值的一种。比如你会花钱看首映礼,但你花钱购买的不是电影,而是即时性的电影;比如你花钱买VIP提前看8集,你花钱买的不是电视剧,而是即时性的热点。
  7-ELEVEn则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性,构成了7-ELEVEn和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态,让那些在大型超市可以买到的商品,因为“即时性”,而成为独一无二的。
  如果创建一种新业态是一种赌博,那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-ELEVEn测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清,但价值是昭然若揭的规律。
  7-ELEVEn完成即时性的策略首先是密集选址策略,在一定区域内,提高消费者的认知度和购买便利性。其次是时间的便利性,首创便利店24h营业,在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知等。
  “便利的场景”具有穿透力
  “如果门店只是单纯地售卖产品,而不能为顾客的生活提供必要的服务,那么即使具备地理位置的优势,也称不上一个便利的店。”

  ——铃木敏文
  不只是卖商品,7-ELEVEn还是一家生活服务的店,它提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。
  这种“零售+X”的模式,也成为了我国各种新零售的模板。为什么便利店要+X?这里说下7-ELEVEn在店内增加了ATM机后发生的两个有趣的现象。
  首先,用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行,满意度也远高于银行。虽然店内很多人排队取钱,但是很少有人投诉。可是在银行内,用户对于排队就会很烦躁。原理是满意度=感知价值-用户期望。
  顾客是否满意,取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说,感知到的产品绩效,无论在银行还是在便利店都差不多,都是我付出了插卡的行动,得到了钱。而用户的期望,在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验、朋友、伙伴等信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分,对于便利店可以取钱的期望是30分。
  所以可以算出,便利店的满意度远高于银行。如果产品感知的绩效无法达到,那就降低期望。给买家意外,是一种降低期望的方式。
  比如名创优品,我因为价格低买一个靠枕,降低了期望。回家一用,感觉没有很劣质啊。在这个情况下,因为价格低所以我降低了期望,但是得到了正常水平的感知价值,导致我的整体满意度提高。
  7-ELEVEn另一个有趣的现象,大多数利用ATM取钱的顾客,都会顺便在店内消费。原理是交叉销售,比如说某客户在你这儿购买一款游戏机,你可以销售充电器或者电池给他。
  什么样的产品可以交叉销售呢?
  1.互补性产品:两种产品没有竞争性,具有补充性质。可以是使用场景互补、性质互补等。比如我购买了一袋薯片,我会顺便购买一个可口可乐,防止噎到。比如超市的熟食区会摆放啤酒,因为看球的时候,要有吃有喝。
  2.同品牌产品:同一品牌的不同种类产品。比如我想吃夏威夷果,去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞,然后我发现了开心果,买两个可以让我更不寂寞。
  3.配件产品:即这个产品的关联的配件,比如用户买剃须刀时,推荐购买刀片。
  4.价格相似的产品:有些顾客买东西预算控制得比较严格,但是对品牌要求并不苛刻。比如京东的满200元减100元的促销,会将各种价格相似的产品进行组合。
  “没有中间商赚差价”才不是赚大钱
  2016年财年7-ELEVEn的人效比肩阿里巴巴。营业额473亿元人民币,在全日本便利店市场份额超过40%,是第二名的两倍。收入:净利润率高达20.5%,超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)。人效:7-ELEVEn日本公司全职员工只聘请了8054人,人均创造利润116万元人民币。全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司人均创造利润117万元人民币。
  7-ELEVEn为何能够做到如此高的人效?这源自于独特的商业模式——产业路由器。
  “7-ELEVEn没有一家自己的实体店,没有一个自己的工厂和物流中心,但是,它建立了这样一个产业路由器,实现了多方连接。它既不赚中间的进销差价,也不赚通道费和广告费,唯有免费的连接。但是,通过这个产业路由器,与众多产业链上的伙伴合作,创造出了一个最伟大的市场,形成了最深的价值洼地。这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。”

  ——颜艳春
  电商的兴起,让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式。这种模式强调的是如何服务C端用户。那B端用户,也就是商家有人服务吗?电子商务还有另外一种服务分支,叫B2B。比如一个外卖的商家,他的进货、信息系统都是通过B2B公司完成的。
  传统模式下,一部分公司服务B端商家,另一部分公司服务C端消费者,也就是说服务B和C的链路是断开的。
  互联网通过连接,提高连接效率,产生价值。这种断开的链路,无疑会是价值的缺口。产业路由器可以很好地解决这种链路断掉的情况。
  为什么产业路由器可以做到这样?产业路由器如何创造价值洼地?这里我总结了7-ELEVEn的三个关键的用法。
  用法1:“中心化”。
  产业路由器的利润来自哪里?我们都知道商品是有利润的。商品生产的每一个环节都会有利润的分成。
  产业路由器的第一个关键用法,就是关注商品生产的每一个环节,将“利润”较低的环节外包,专注于“利润”较高的环节。
  放到7-ELEVEn来说的话,我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店,需要哪些服务帮助呢?
  首先,需要确定要卖给谁,卖什么,什么营业模式,这是消费者洞察环节;其次,建立强劲的品牌,在消费者心中建立认知,在竞争中脱颖而出,这是品牌建立环节;再次,如何定价、如何营销、如何进行店内管理,这是商业企划环节。除去上面三个环节之外,“信息系统”“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。
  在所有的环节中,消费者观察、品牌的建立、商业企划是利润较高的环节。所以这部分由7-ELEVEn进行把控,把其他部分众包出去。
  假如一个便利店的利润是一池水,那么中间商就是用杯子来取,而掌握利润高的环节,则是可以用盆来取。其次,利润高的环节产生利润,优化空间大。7-ELEVEn通过对于这部分环节的优化,极大地扩展了这一池子水的容量。
  7-ELEVEn的利润来自两部分——加盟费和商品利润。
  首先加盟费来说,2016财年,加盟店实现销售额370亿美元,占总销售额的97%;贡献分成收入60亿美元,占7-ELEVEn总营收的86%。这归功于7-ELEVEn强大的“价值信念飞跃”,创建了7-ELEVEn独有的业态。
  其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右,而7-ELEVEn的综合毛利率达到32%。生鲜品牌和自有品牌是7-ELEVEn毛利率最高的两个环节。这归功于7-ELEVEn集中精力建设自有品牌,在鲜食产品开发方面投入大量人力。
  而“配送”“产品供应”为利润较低的环节。7-ELEVEn则交给更加擅长的企业来做。
  去除中间商差价,并不是利润的来源。中间商挣的都是小钱。7-ELEVEn不是去中间商化,而是中心化。
  用法2:如何玩存量流量?
  首先,产业路由器成立的模型有一个前提——小B。小B的黏性决定了模型是否可持续发展。如果没有黏性,就是传统的撮合模式。由于产业路由器直接服务于小B,很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像,但是它们有很多不同。
  撮合模式:通过去掉中间商的价值掠取,获得利润。商家的黏性很低,比如58同城信息黄页模式,这种就是一种简单的撮合模式。
  产业路由器:通过成为经济共同体,使小B成为一条线上的蚂蚱。
  如何获得黏性?一定要给小B赋能,才能有黏性,才能成为产业共同体,这个模型才是成立的。
  其次,便利店是一个双边市场,包含商家和用户。对于双边市场的扩展,就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能,给商家流量让商家挣钱。
  滴滴:滴滴的B端司机,通过得到流量得到赋能。有了流量,才有钱赚。
  美团:美团的B端制餐饮商户,通过将线上流量导流到线下,得到流量得到赋能。
  7-ELEVEn服务的小B是夫妻老婆店,是线下的存量流量,很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢?进行技术赋能,通过提供商品、中后台等的能力支撑,帮助小B产生竞争优势,从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买,那就让来的人买得更多、经常买。
  7-ELEVEn率先引入单品管理,通过POS掌握每种产品的销售动向,建立假设并用真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列、品类的选择、营销活动的策划等,都由总部统一进行。据此,改变便利店经营模式,给小B提供了很多支撑。
  用法3:解决行业分散降低成本。
  产业路由器改变了行业结构,它把小B结合形成了一个大B。
  一个小B采购10箱的可口可乐的价格,和一个大B采购100万箱可口可乐的价格,谁更低?通过增加买的数量和规模,提高对于供应侧和配送侧的议价能力。
  这么大的单量,大家都不想失去这门生意。
  需求侧:链接1.9万家夫妻老婆店。供应侧:链接180家美食工厂、生产厂商、供应商等。配送侧:链接160多个配送中心。
  规模经济,在于规模扩大对于成本的分摊。通过把小B结合成大B,7-ELEVEn让门口的小生意成为了规模经济,极大地降低了成本。
  编辑:
  栗一(微信号:ly13164301825)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年05期,转载请注明出处。

 

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