3周前 (05-31)  销售技巧 |   抢沙发  4 
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经销商考核失误的“最大公约数”,你中了几招?

  厂家的经销商管理,有很多难题要解决。静下心想想,所有问题,都需要考核经销商的业务员。
  厂家对经销商某件事情不满意,要先思考一下,这个是经销商的问题,还是他员工的问题。
  那么经销商的业务员团队,现状如何?
  最重要,也最易被忽略的群体
  前些年,厂家曾经流行过“营业所……线路辅销制”,喊出过这样的口号。厂家的人拜访终端,经销商送货。厂家掌握“商流”,经销商提供“物流和资金流”,不听话我就给你“人流”。
  这几年,厂家都消停了。开始转过头来,要求经销商“加人加车”,提高自销能力。不能坐等厂家给你拿单子,不能寄生在厂家的销售体系里。
  为什么?
  一句话,经销商做市场的客情优势、成本优势、品牌组合优势等,厂家没法比。
  厂家自己做市场?成本越来越高,根本受不了。
  快消行业,现在、过去、将来,经销商的销售和导购团队,都是实现终端临门一脚的主力部队,他们才是真正的一线生产力。但是这个群体,长期以来被边缘化了。入门门槛低、工资待遇差、休息日没保障、最高学历可能是驾照……而且,这是最需要培训的群体,却几乎很少有正规培训。最多是内部老人对新人的口传心授。
  经销商老板自己就是大业务员出身,没有接受系统的管理训练,加上这几年生意环境不好,经销商自己的商业模式也不好,不赚钱。老板心胸又不够,给业务员的工资待遇福利没有竞争力,业务员留不住,老板不敢管员工,怕人家跑了……如此恶性循环。
  这个“主力部队,真正的一线生产力”,目前处于散兵游勇状态。管理和考核的现状,原始得令人发指!
  九大考核通病
  经销商有做得好的,一年卖几亿元,有专业操盘手,那是个案。
  多数经销商的业务团队考核水平——我拿几个自己调研过的案例来说明。
  案例一:诸城经销商考核(调料行业)
  无考勤,无底薪,业务员纯提成,无销量目标,无过程指标,员工月收入3000元到5000元。
  案例二:莱州经销商的团队考核(快消品饮料行业)
  无考勤,底薪(1200元)+总提成1%+重点单品提成2%,无销量目标,无过程指标。员工月收入2900元到4760元
  案例三:青岛经销商的团队考核(食用油行业)
  无考勤,无底薪,无销量目标,无过程指标,无提成,员工收入是“产品利润的60%”,平时每个月支生活费,年底补齐全年收入(美其名曰,老板替员工存钱,让员工春节回家有钱拿,省得平时打牌)。但是员工总是不相信“老板说的60%利润归员工”,总觉得老板藏了私货。而且,产品多、账目乱,又是一年兑现一次,员工总觉得老板账算错了,自己受了损失。
  这样的考核状态,哪里是团队,完全是团伙。难免成为乌合之众。
  通病如下:
  1.底薪低:老板舍得买奔驰、宝马,不舍得给员工发工资。拿人员薪资当成本(而不是当投资),能省则省。给员工低底薪,答应好的待遇不兑现。
  2.模糊奖金:老板招员工,号称年薪6万元,平时每个月发点生活费(连月度提成激励都没有),没大毛病,年底回家的时候发够余额,老板心情好了,给员工发个红包奖金——为什么发、发多少也没个标准。导致“固定工资制”,员工必然没有积极性,而且员工互相猜疑吃醋,觉得老板偏向这个那个人,给这个那个人发多发少了。
  3.任务考核失效,做销售的背任务量,天经地义。但是,老板不敢给员工做任务考核,不敢罚员工。完成完不成任务提成一样,这件事在经销商群体广泛存在,真是匪夷所思。
  4.不分品项考核:总销售额提成——这注定了员工卖新品不卖老品。
  5.没有“活跃客户数”考核,阶段性执行一个“新品铺货家数奖励”,员工呼啦啦铺了几百家。后面不持续管理终端回访频率和进货客户数。开了的终端,又死掉了。
  6.前面没动力:员工看不到公司里其他人靠努力获得高收入的案例,也没有完成量越高提成奖励比例越高的坎级激励,公司小也没啥升职空间。
  7.后面没压力:没任务压力,没成交客户数奖罚、成交品项数奖罚,过程指标压力,甚至没有每日最小拜访家数的纪律约束,导致网点数、品项数不断萎缩。
  8.没有终端管理考核:没有生动化考核奖罚,导致生动化表现差;没有终端异常价格奖罚,导致员工不管理终端乱价;没有促销标准化执行考核,导致促销赠品被截留,促销海报没张贴,促销执行不下去;没有终端投诉处罚,导致终端服务客诉多,不再进货;没有专案考核,比如白酒行业的终端品鉴、化肥行业的入户和农户会示范田等这些决定销量的关键动作没人做。
  9.回款考核粗放:部分经销商还是老板要账、员工没有考核回款。更多经销商仅仅是考核员工“总回款率低于多少,按什么比例处罚”。没有对终端进行“额度超期超限即时提醒”,没有“异常账款的日周追踪”等,导致长期账款和个别店大额账款的隐藏,最终结果,欠钱时间越长越难要,欠钱金额越大越难要。
  以上,是中国快消经销商团队考核现状的“最大公约数”,就是这么一群人,这样一个管理状态,却担负主力部队的使命,拼杀在一线。
  厂家应该明白一个道理:管经销商,如果不能干预提升经销商的团队考核和管理水平,你就算逼死经销商,市场也难达到你要的状态。
  经销商老板们,看看这篇文章,反思一下这些考核陷阱,你中招几个?不提升自己的团队管理考核水平,老板自己累死,又有什么用?
  本文内容,已经拍摄系列视频课程,请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun(微信公号搜索汉字:魏庆培训)观看。
  编辑:
  王玉(微信号:sophiewangyu)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年06期,转载请注明出处。

  
 

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