4周前 (06-17)  销售技巧 |   抢沙发  0 
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厂家应该明白一个道理:管经销商,如果不能干预提升经销商的团队考核和管理水平,你就算逼死经销商,市场也难达到你要的状态。

厂家的经销商管理,有很多难题要想解决。静下心想想,所有问题,都需要考核经销商的业务员。


厂家对经销商某件事情不满意,要先思考一下,这个是经销商的问题,还是他员工的问题。


那么经销商的业务员团队,现状如何?


01

经销商的业务团队,

最重要,也最易被忽略


前些年,厂家曾经流行过“营业所……线路辅销制”,喊出过这样的口号。厂家的人拜访终端,经销商送货。厂家掌握“商流”,经销商提供“物流和资金流”,不听话我就给你“人流”。


这几年,厂家都消停了。开始转过头来,要求经销商“加人加车”,提高自销能力。不能坐等厂家给你拿单子,不能寄生在厂家的销售体系里。


为什么?


一句话,经销商做市场的客情优势、成本优势、品牌组合优势等,厂家没法比。


厂家自己做市场?成本越来越高,根本受不了。


快消行业,现在、过去、将来,经销商的销售和导购团队,都是实现终端临门一脚的主力部队,他们才是真正的一线生产力。但是这个群体,长期以来被边缘化了。入门门槛低、工资待遇差、休息日没保障、最高学历可能是驾照……而且,这是最需要培训的群体,却几乎很少有正规培训。最多是内部老人对新人的口传心授。


经销商老板自己就是大业务员出身,没有接受系统的管理训练,加上这几年生意环境不好,经销商自己的商业模式也不好,不赚钱。老板心胸又不够,给业务人员的工资待遇福利没竞争力,业务员留不住,老板不敢管员工,怕人家跑了……恶性循环。


这个“主力部队,真正的一线生产力”,目前处于散兵游勇状态。管理和考核的现状,原始得令人发指!


02

经销商的业务团队,

考核现状分析


经销商有做得好的,一年卖几亿元,有专业操盘手,那是个案。


多数经销商的业务团队考核水平——我拿几个自己调研过的案例给您看看:


案例一:诸城经销商考核(调料行业)


无考勤,无底薪,业务员纯提成,无销量目标,无过程指标,员工月收入3000~5000元。


案例二:莱州经销商的团队考核(快消品饮料行业)


无考勤,底薪(1200元)+总提成1%+重点单品提成2%,无销量目标,无过程指标,员工月收入2900~4760元。


案例三青岛经销商的团队考核(食用油行业)


无考勤,无底薪,无销量目标,无过程指标,无提成,员工收入是“产品利润的60%”,平时每个月支生活费,年底补齐全年收入(美其名曰,老板替员工存钱,让员工春节回家有钱拿,省得平时打牌)。但是员工总是不相信“老板说的60%利润归员工”,总觉得老板藏了私货。而且,产品多、账目乱、又是一年兑现一次,员工总觉得老板账算错了,自己受了损失。


这样的考核状态,哪里是团队,完全是团伙,难免成为乌合之众。    


通病如下:               


底薪低


老板舍得买奔驰、宝马,不舍得给员工发工资。拿人员薪资当成本(而不是当投资),能省则省。给员工低底薪,答应好的待遇不兑现。


模糊奖金


老板招员工,号称年薪6万元,平时每个月发点生活费(连月度提成激励都没有),没大毛病,年底回家走的时候发够余额,老板心情好了,给员工发个红包奖金——为什么发,发多少也没个标准。导致“固定工资制”,员工必然没有积极性,而且员工互相猜疑吃醋,觉得老板偏向这个人,给那个人发多了。


任务考核失效


做销售的,背任务量天经地义。但是,老板不敢给员工做任务考核,不敢罚员工。完不完成任务提成一样,这件事,在经销商群体广泛存在,真是匪夷所思。


不分品项考核


总销售额提成——这注定了员工卖新品不卖老品。


没有“活跃客户数”考核


阶段性执行一个“新品铺货家数奖励”,员工呼啦啦铺了几百家。后面不持续管理终端回访频率和进货客户数。开了的终端又死掉了。


前面没动力


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