4个月前 (06-18)  销售技巧 |   抢沙发  2 
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营销的前台与后台

  策划:彭春雨
  主持:王玉
  撰稿:金焕民
  在没有营销理论之前,销售理论已经存在了;在没有企业之前,销售早就产生了。
  这意味着,相对营销,只要存在交换与市场,销售是无处不在、无时不有的;也意味着,只有永远的销售,没有永远的营销。中国企业的发展史也证明了,企业没有营销能活,没有销售则死。
  在强调营销之于企业不可或缺之前,我首先强调,恰恰是那些以销售为中心的企业,更关注顾客感受和获得感,也更能第一时间感受到顾客的感受。营销与销售的区别在于,营销是企业前瞻性感知并满足顾客需求的能力,销售则是实时性感知并满足顾客需求的能力。
  两个对赌的输赢
  据国家统计局发布的数据:2018年1~12月,社会消费品零售总额380987亿元,比上年增长9.0%(扣除价格因素实际增长6.9%,以下除特殊说明外均为名义增长),增速比1~11月略低0.1个百分点。其中,限额以上单位消费品零售额145311亿元,增长5.7%。
  在商品零售中,2018年限额以上单位商品零售136075亿元,比上年增长5.7%。限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。
  2018年,全国网上零售额90065亿元,比上年增长23.9%。其中,实物商品网上零售额70198亿元,增长25.4%,占社会消费品零售总额的比重为18.4%;在实物商品网上零售额中,吃、穿和用类商品分别增长33.8%、22.0%和25.9%。
  这组数据透露出下列信息:
  1.时至2018年,网上零售额基本上是社会消费品零售总额的一个零头。这个结果,没有马云预料得好,也没有互联网营销追捧者估计得好。十年之约王健林稳赢,终极结果,王健林大概率也会赢。
  2.限额以上单位(2000万元以上的批发企业和200万元以上的零售企业)商品零售额占社会商品零售总额的35.7%。也就是说,大批的中小、小微批零企业仍然是中国零售业的主力。不管是传统零售或者新零售,只要它们存在,中小、小微制造业就商机无限。
  3.网上零售在增长,实体店销售也在增长。但由于增长率不一样,基数不一样,绝对增长额也不一样,实体店并没有被大规模绞杀。
  对赌王健林赢了,万达百货却被王健林“清仓”了。2019年2月,万达百货下属全部37家百货门店,被苏宁收购。
  王健林的营销赢了,万达百货代表着实体商业的发展方向,但他的销售却输了,营业额不足以承受巨额的投资。看对了趋势,但没有做到量力而行。王健林本应在大规划中先定一个“小目标”。
  与此同时,董明珠自行宣布赢得与雷军的“赌局”。
  2018年,小米集团实现总营收1749亿元,而根据格力电器此前发布的2018年度业绩预告,格力电器营收达2000亿元至2010亿元。
  董明珠与雷军赌的是“雷军式”互联网企业与传统制造领域领先企业之间的差别,赌的是谁能笑到最后。从这个意义上说,董明珠宣布赢得胜利有些勉强,纯粹以营收论两个起点规模差别巨大公司的输赢,恐怕也略显胜之不武。
  格力与小米都是营销和销售均见长的公司,但格力见长的是业内领先的技术创新,价值创造能力是董明珠的底气(领先者的姿态);小米以技术创新与生产整合见长,这是雷军的底气(挑战者的姿态)。
  在中国优秀企业里面,已经产生一大批市场领先者,但遗憾的是尚未建立市场领导者。虽然这些优秀企业之间不乏惺惺相惜,但互不服气也是现实。
  弟兄们都在爬山,都在各自努力,时不时都会出些问题。其实,这是一种不错的状态——既惺惺相惜又互不服气,这正是一种各自充满信心、野心又远未尘埃落定的,中国行业翘楚的春秋战国时代。
  精彩正在继续。因此,目前就断定谁代表着未来,一定是匆忙了些,未必经得起时间的检验。霸气十足者,未必就是未来的王者。
  营销的前台:4P
  4P是中国营销人员的“圣经”。长期以来,中国营销是围绕4P展开的。我也曾经在《销售与市场》杂志管理版用一组文章解读4P。
  无法否定4P的营销性质,但同样无法否定的是,4P更多的是销售工具而不是营销工具。换言之,4P是为销售服务的,其核心功能是“实现价值”,也就是说,它是变现企业价值创造能力而非改变企业价值创造能力的工具。
  产品是4P的起点。
  产品打天下,价格定乾坤。这是我在“解读4P”系列文章中提出的核心观点。意思是说,销售人员靠产品打天下是真理也是表象,真正反映销售品质和效率的是产品价值与价格之间的关系。出现正偏差或者是出现负偏差都是不可取的。保健品一般会出现正偏差,但结果往往是害人害己;普通快消品一般是出现负偏差,结果也往往是因为“骡子卖成驴价钱”,价格不足以支撑产品的成本和费用,最终导致产品品质不保而白忙活一场。
  在中国营销发展史上,价格战、广告战、渠道战、促销战曾经战火绵绵,也曾经因此一时成就了不少企业。但在今天评价这些所谓的“营销行为”,虽然属于“事后诸葛亮”,也仍然具有盖棺定论的价值。那些依靠这些措施红火一时的,今天依然活跃在市场上并雄踞行业中的企业有几家?
  销售有两大功能,推广产品价值和打拼业绩。如果企业默认销售人员放弃产品价值推广职责,他们在市场上就会按照此类企业的“市场之价”销售。请读者注意“此类产品的市场之价”与“此类企业的市场之价”是完全不同的。
  顾客对市场上的竞争者是“批量认知”的。他们会根据企业的知名度和市场声誉对企业进行分类,而不是根据产品品质进行分类。产品品质是通过推广获得顾客认知的。如果企业不进行产品价值推广,那么,客观上就等于默认自己是“受价者”,即接受与自己市场地位大体相当的、顾客默认的“市场之价”,销售人员所做的工作就是“照价而沽”。
  如果企业推出的是与“同类企业”大致相当的产品,也就罢了,但如果企业推出的是价值更高的产品,缺失“价值推广功能”的销售,麻烦将随之而来。
  在上述行为中,最具迷惑性的是广告战。一般而言,既然诉诸广告,那么价值推广就不应再成为问题。问题是如果广告行为一旦超越企业销售资源的正常承受能力,上升为一种战略,产品价值能否支撑就随之成为考验。中国营销实践给出的综合结论是,如果广告战不是以技术领先、产品价值能够简单识别为前提,那么,企业最终仍然是“受价者”。也就是说,企业会因为得不到“产品溢价”,使得广告战难以为继。那些叫得响,甚至被奉为经典的广告,之所以最终无法转化为品牌溢价与品牌价值积累,就在于产品支撑不住。
  由此,我想追问一句,历史上或者现实中,那些“大师级”的广告创意者或者“品牌大师”,终究打造出了几个产品?撇开产品谈论广告创意和品牌打造,到底是捷径还是忽悠?“给我一个支点,我将撬动地球”,那么,那个“支点”到底应该是“令人动容的产品”,还是“孤注一掷”的广告投入?
  其实,也并非只有那些小微企业才是“受价者”,即便是行业领先者,甚至领导者,基于销售业绩也会放弃“觅价”(通过推广追求与品牌或产品价值相当的价格)而成为“受价者”。在中国市场上,那些产品综合品质已经被中国企业逼近的跨国公司作如此选择,而中国行业龙头企业在被追随者逼近时,也是作如此选择。
  马云们看轻中国行业龙头企业,甚至宁可得罪国际知名品牌,也执意携中小制造商叫板品牌商的底气,大概也是看破了这一点或者押宝在这一现象上。
  4P的另外一种叫法是“营销组合”。既然是组合就要求四个要素之间必须均衡,相互匹配。怎么均衡与匹配?就是价格、渠道、促销与产品均衡、匹配。否则,就谈不上什么营销组合。在产品一定的情况下,企业可以由任何一点实施突破,但最终必须与产品实现匹配和均衡。产品太平庸,就是许多中国企业在价格、渠道和促销各个方面,辛辛苦苦、热热闹闹一场之后最终回到原点的根本原因。
  中国企业相互之间的竞争,回过头来看,从主线上其实就是中国企业之间产品创新和产品升级之间的竞争。无论是国内市场或者是国际市场,都为中国企业产品进步提供了巨大的战略销售空间。中国行业龙头企业之所以能够出现大单品,正是战略销售空间给予的、战略销售成就的。而中国企业之所以能够与跨国公司展开竞争,则是中国企业的“一流产品”与跨国公司大众产品之间差距逐步缩小的结果。这也是两者之间迄今出现的“交集”。
  而在这个过程中,中国企业战略地使用价格、渠道和促销工具,并长期致力于发挥产品升级的关键作用。
  这个底层逻辑也能够解释中国龙头企业一旦完成4P之间的均衡和匹配过程,就步入平庸的现象。中国企业无论是在对内竞争或者是在对外竞争过程中能够风起云涌、前赴后继,就在于不断有企业在产品创新或升级中取得突破。而在技术进步和产品升级遭遇瓶颈,在价格、渠道和促销(广告推广)竞争陷入“疲劳”(边际效用达到极限)之后,必然陷入竞争的僵局——失去了继续有效抢夺市场份额的着力点。
  电子商务的兴起和大放异彩,为中国营销的传统套路提供了新的战场和机会。问题是如果不真正下大力气去解决技术创新和产品创新问题,这个新机会的效力也会很快达到边际效用的极限。这也是我们持续观察小米和格力未来发展潜力的焦点。不管董小姐如何看轻小米,小米的产品一直是在走上坡路。如果小米能够持续保持这一点,格力的所谓技术优势,将不再是优势。双方比拼的将主要是销售能力,最终鹿死谁手就很难说了。
  这也是我对那些把深度分销等“老三样”打扮一番视为中国营销新发展、新出路观点始终不看好,并将之归结为“新销售”的原因。同时,一方面把互联网视为营销革命的契机,另一方面以营销的名义把它局限在销售领域,也是典型的短视行为。
  4P,也被称为战术营销,而战术营销的本质是销售。围绕4P展开的所谓营销运作,本质上是销售管理,并非营销管理。一方面,战略销售本质上仍然是销售,另一方面战略销售能否持续展开,取决于产品的生命周期。如果产品生命周期不够长(被竞争对手简单模仿),战略销售将难以为继。
  因此,我把销售和4P视为营销的前台。它们基于营销,但在全局上并非营销的核心功能。如果没有后台的强力支撑,它们将不可避免地沦为短期行为。在前面的文章中,我们也把没有强力后台支撑的销售行为称为地狱式营销。
  营销的后台:STP
  销售的核心功能是价值实现,而营销的核心功能则是价值创造。
  销售不仅考虑“应该卖给谁”,同时还应该考虑“还能卖给谁”。销售考虑的是“如何一网打尽”,营销考虑的是“为谁生产,如何生产”。
  战略营销是营销的后台,也构成营销的核心功能。
  我的目标顾客是谁?
  我如何战略地满足他们的需求?
  今天如何服务顾客,是销售的任务;明天如何满足顾客,是营销的任务。贵为全球知名跨国公司,在大部分时间也难以在营销和销售之间清晰地加以区分和管理。
  为了应对空客320的竞争压力,波音竟然就在3个月内推出了目前广受诟病的波音737MAX。这恐怕不是什么营销,而是典型的基于市场业绩考虑的销售行为。
  几乎所有知名跨国公司,尽管在中国市场收获颇丰,但一点也没有影响到它们对中国顾客的傲慢无礼。它们在中国做的是销售而非营销。
  今天企业是什么市场地位,如何最大限度地获取市场份额,这是销售的任务;明天企业要建立什么地位,获取什么样的销售业绩,这是营销的任务。
  营销的使命,从市场角度看,就是锁定目标顾客,并围绕他们的需求提供具有竞争力的价值(产品),而从企业发展角度看,就是为企业谋取更为有利、更为强势的市场地位,为更大规模的销售创造条件。
  营销是基于顾客现实的或者潜在的不满足,给出更好的解决方案,提供更适宜的价值。而销售业绩则更容易让成功者,让优势一方产生自满,产生错觉(业绩好、市场份额大等于竞争优势)。这是人性的弱点,也是不可抗拒的竞争规律。我们在前面的文章中,曾经把这种现象归结为“龙头企业陷阱”——以一时的业绩和市场份额评估企业的市场地位和竞争地位。
  澳大利亚前总理特恩布尔认为,5G是非常重要的技术,5G网络市场竞争格局已经形成。但在他看来“难以让人置信的是,那些无线技术的先驱国家——美国、英国、德国、日本以及发明WiFi的澳大利亚都无法说它们自己的电信公司在全球5G领域成为领先者或者在‘五眼联盟’成为领先者”。全球四大5G供应商中两个来自中国的华为、中兴,两个来自北欧的爱立信、诺基亚,“五眼联盟”国家没有堪当大任的5G供应商。他哀叹道,华为所取得的成就在发达国家看来是“难以置信的”“这种现象本不应该发生”。
  正是这个愤愤不平的特恩布尔在2018年8月辞职前的几个小时,宣布禁止华为与中兴参与该国5G移动互联网建设。
  不仅仅是特恩布尔,恐怕连中国人自己也会觉得不可思议。我们知道华为优秀,并不知道华为会如此优秀,竟然让以美国为主的“五眼联盟”不得不撕下遮羞布、赤膊上阵用政府力量而不是市场力量对抗华为。
  在4G领域的领先曾确保美国公司主导着整个移动互联网。这一主导地位每年至少给美国带来了1250亿美元的收入和460万个高收入就业机会。毫无疑问,在5G领域里的先发优势将会带来更加巨大的影响和利益。占有绝对技术和研发优势的世界科技巨头,除了北欧的爱立信、诺基亚,都集体沦陷,但为什么政府狗急跳墙它们却无动于衷呢?除了说它们掉进了龙头企业陷阱,其他没有更好的解释。
  其实,对于幸运儿爱立信、诺基亚,中国消费者并不陌生。它们都曾经是中国手机市场的宠儿,但今天都退出了中国手机市场。我们姑且可以认为,虽然它们在5G领域避过了龙头企业陷阱,或许,中国企业掀翻它们的时机还没有最终到来。
  战略营销(STP)是营销的真谛所在。
  首先,战略营销因战略机会而存在。它是基于需求和价值创造而言的,是为未被满足的新需求提供新的价值、更好的满足。没有创新,没有在相当长时间内难以模仿的创新,就不存在战略营销。因此,它对应的前台是战略销售——任何急功近利的行为都会摧毁战略营销。
  其次,战略营销是改变企业市场地位或者命运,而不仅仅是一时的销售业绩或市场份额。这当然也需要战略机会,但它与前者具有本质区别。前者是领先者的战略,后者是挑战者的战略。前者是基于固有实力,先发制人,后者是基于领先者的懈怠后发制人。二者一致之处在于都是必须依据0-1或者1-N的战略创新。
  最后,实施战略营销的前提是销售充满活力和激情。
  销售与营销是一对孪生兄弟。从战略上看,营销是销售的后台,没有营销做支撑,战略销售难以展开;从战术上看,如果销售没有爆发力,战略营销将无力实施,正是强大的销售爆发力为战略营销提供源源不断的营销资源和逐步推进的阶梯。强大品牌之所以盛极而衰,根本原因就在于销售无力完成“价值实现的惊险一跳”。一家企业无论多么强大,如果销售不能倒逼营销,给企业创新施加足够的压力,那么,企业的技术和产品创新都难以持续实现。
  假如销售是企业的“生产力”,那么,营销就是企业的“生产关系”。营销决定销售,销售对营销具有反作用。当销售失去对营销的反作用时,营销将会彻底失去方向和压力。
  华为关于人力资源的一些措施曾经广受诟病。其实,那些措施无非是防止企业出现战略惰性而已。
  从战略上看,中国企业的主动之处在于我们整体上处于赶超地位。不发展、不进步、不创新,根本就没有机会,即便是规模如中兴者,也没有机会;即便是先进如华为者,也没有机会。
  至于说市场细分、目标顾客和市场定位,与4P是战术营销的工具一样,都仅仅是战略营销的工具,如果撇开战略机会,拘泥于这些要素,所谓的战略营销充其量也只是徒有其表。
  不同类型企业的营销前台和后台
  不同企业的营销资源、能力和市场地位不同,因此,其市场使命和功能也是不同的。这类似于人有脑力劳动、体力劳动,复杂劳动和简单劳动;也类似于因受基本素质制约,每个人的发展空间大不一样。
  市场领先者
  领先者的营销模式,根据企业实力和战略选择不同,存在三种基本形态。
  第一种,领导者形态:产品上、技术上、市场份额上、品牌上具有压倒性优势。
  在产品上、技术上具有垄断性优势,在市场上一枝独秀。比如20世纪90年代中期之前手机行业的摩托罗拉。领导模式更接近于垄断,因此,在中国市场上,领导模式并不多见。而被国有企业垄断的行业,国有企业只是垄断者,并不具有领导者所应具有的其他特征。
  第二种,产品领先者形态:产品上、技术上、市场份额上、品牌上相对于中低端竞争者具有压倒性优势,同类竞争者之间难分伯仲(寡头竞争)。
  一方面,领先却不具有领导地位,那就意味着是寡头竞争;另一方面,也同时意味着,是在高端市场(中低端市场无法产生真正的寡头)。比如20世纪的中国家电市场,高端市场被若干跨国公司垄断,本土企业在中低端市场打乱仗。
  第三种,市场份额领先者形态:市场份额上、品牌上具有竞争优势,产品上、技术上渐趋同质化。当一个企业基于品牌影响力和市场份额,而不是基于产品和技术优势而成为领先者时,企业将面临两大风险,其一是被挑战的风险,其二是赢利能力下滑的风险。这种形态的领先者,事实上已经进入了衰退轨道。
  目前方便面行业正是处于这种状态。康师傅、统一以品牌和市场份额优势,占据领先地位,但在产品和技术上,对华龙、白象并无不可逾越的优势。只是因为经历了长期向第二、第三梯队打压,华龙与白象没有经济实力向它们发起全面挑战,才使得康师傅和统一暂时处于领先位置。但可以预测的是,这种局面不可能长期持续。一方面替代品在侵蚀方便面市场;另一方面,如果华龙、白象一直不具备这个能力,那么,一定会有新进入者发起挑战。因为这是一个具有战略机会和空间的行业。
  笔者向来主张理性看待品牌。企业成功不是基于品牌,失败也不是基于品牌,都是基于产品和技术。在增长趋势下,品牌是个放大器。别具一格的产品和技术优势,既成就了品牌,同时品牌也能够最大限度地放大企业的优势,并让企业因此获得更大的业绩和更高的收益。在下滑趋势下,品牌是个缓冲器。因为品牌影响力,即便是企业在产品和技术方面的优势逐渐减弱或者消失,在一定时期内,企业仍然能够获取较好的业绩和收益,直到品牌被市场抛弃。
  市场领先者最大的风险是高处不胜寒。领先意味着领跑。如果企业不是一直跑在前头,就要被超越。领先者进步的顺序是市场份额领先者、产品领先者和市场领导者。如果市场领导者退步为市场份额领先者,那么,紧接着就是被超越。
  中国目前的龙头企业大多属于“市场份额领先者”,尚未建立不可撼动的产品优势,更不用说技术优势。
  任何企业都应重视战略营销,行业领先者尤其应重视战略营销。如果行业领先者整体上沦为战略销售者,那么,它们被超越将只是时间问题。
  市场挑战者
  以中国在国际市场中的整体位置而言,从本质上,中国各行各业具有企图心的龙头企业,都具有市场挑战者属性。但如果据此认为,中国行业龙头企业都是市场挑战者的话,那大概是犯了“左倾幼稚病”。
  在国际市场竞争中,面对经济实力和科技实力雄厚的跨国公司,中国行业龙头企业在相当长的时期内,战略方针仍然应该是“韬光养晦,有所作为”。
  在过往,中国龙头企业对跨国公司的挑战行动,大致是在企业市场份额达到一定程度后,掀起广告战、价格战和促销战。
  1.广告战。
  在主流媒体上,通过大规模、高频次和长期的广告宣传,提高品牌知名度。即便是到今天,这一招也仍然是屡试不爽的。“相信广告”这是中国特色的营销现象。在中国市场上,没有比“广告”更好的推广手段了,哪怕是让人大倒胃口的广告。
  2.价格与促销战。
  广告战是挑战者的前哨战。当大规模的广告投入难以带来满意的销售增长时,随之而来的一定是促销战,进而,则可能是价格战。
  我们大概统计了一下中国式挑战者,多数是通过“战略销售”展开的,比如性价比,比如深度分销,只有极少数是依托产品和技术优势展开的。由于深陷地狱式营销,这类挑战者即便是成功夺得“龙头企业”位置,也属于一时的成功,很难真正进入崛起轨道。
  中国新一代基于互联网的创业者,在电子商务领域实现了“弯道超车”,几乎是碾压了中国传统的竞争者,比肩甚至超越了国际同行。
  值得关注的是,中国这些“互联网新贵”企图通过“互联网+传统”在实现对电子商务垄断的同时,完成从黑马到白马的转变。我的判断是,这种蛇吞象式努力的结果,短期看是双赢,长期看是“多输”。互联网企业那种“君临天下”的优越感多少有些不自量力的狂妄。
  尽管是由商而兴,但中国互联网企业的战略空间在供给侧而不在需求侧。像传统制造商、中间商和零售商一样,它们在销售领域的修炼已经炉火纯青,它们已经在需求侧谋得良好的口碑,让消费者趋之若鹜。但一方面,现行模式下的供给侧已经被它们搜刮到极限;另一方面能够继续供它们分享的市场存量,也接近极限。总之,跑马圈地的时期已经过去,它们的当务之急也是转变营销模式,而不是在既有模式下狂奔。也许具有讽刺意味的是,互联网企业的转型比传统企业的转型面临更大的挑战。
  马云们抛出新零售既是在指点江山,也是在为轻松完成战略布局铺路。唯其这种姿态,让人有理由怀疑其未来的前景。
  几年前,小米本来拥有冲击中高端市场的大好机会,却因为固守性价比而把机会让华为从容拿走。
  拼多多之所以能够来势汹汹,无非是它“以其人之道还治其人之身”,把“性价比”玩到让阿里们都心跳。不过,我不看好拼多多,也不认为它是挑战者。熟悉中国营销史的人都不难从过往案例中发现大量拼多多式的所谓挑战者。
  从战略上,市场挑战者首先必须是在技术创新和产品创新上获得突破者。能否从黑马转化为白马,起决定作用的并非市场份额,而是技术和产品的创新能够持续实现。
  当然,成功实现战略销售是挑战者获得可持续发展的营销资源的关键,但如果市场挑战者没有最终成为战略创新者,那么,对市场领先者的挑战,将最终演变为另外一种方式的追随或补缺,或者命运会更差、更惨。
  市场追随者
  市场追随者在产品、技术、渠道、促销等方面模仿和跟随市场领先者,在价格上则采取随遇而安(受价)的策略。与挑战者的“性价比”战略相比,它们拿不出什么高性能、高品质产品。典型的追随者,从营销上来说就是跟着领先者走,从销售上来说就是设法导入战略销售。
  不要小看市场追随者。从市场角度看,它们是繁荣市场不可或缺的力量;从行业角度看,它们是中坚力量;从国民经济角度看,它们能够大量安置就业。
  看市场、看行业和看国民经济,市场追随者的整体水平具有一叶知秋的魔力。中国企业,整体上是世界经济发展史上最优秀、最成功的追随者。
  当然,中国当前的市场追随者是世界上境遇最惨的追随者。主要原因是它们所追随的行业龙头企业创新能力太差,不仅使得它们很难从市场领先者技术扩散中获得技术进步的营养,也很难从市场领先者的市场份额中找到养分,而且那些龙头企业动不动还会回过头来抢夺它们的市场份额。
  对市场追随者来说,也是只有那些能够实施战略销售的企业,才能在追随的道路上,走得更远,更富有成效。
  市场利基者
  市场利基者是指专门为市场规模较小、大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。由于其专一性,同样能够得以发展和赢得不错的经济效益。
  它们在利基市场中的地位之所以能够无可撼动,是因为它们坚持全球销售、高研发投入,在品质和服务上无可替代。
  表面上看,它们是在销售上无比卓越,骨子里它们在营销上更加卓越。在处理营销和销售的关系上,它们类似于市场领先者,但优于市场领先者。终极原因是,它们对于顾客的需求和感受的敏感远远高于市场领先者。
  从某种意义上说,它们才是最典型的市场营销者,更接近于经典营销理论所期待的状态,因此,它们更值得成为一般企业学习的榜样。
  更广阔视野下的营销后台
  从专业的角度看,中国营销与跨国公司营销相比,仍然存在着巨大差距,但这并不妨碍中国营销生机勃勃。
  过去,跨国公司营销是中国营销的一面镜子,今天,我们更应该以中国营销作为镜子,重新审视跨国公司营销。唯有未雨绸缪,中国营销才能避免重蹈跨国公司覆辙。
  首先,如何坚守营销的初衷,超越市场竞争始终关注顾客需求、顾客价值、顾客获得感,把实现企业利益建立在实现顾客利益的基础之上,是一件知易行难的事情。中国作为最大的发展中国家,需求旺盛、需求升级快,我们亲眼目睹了跨国公司在中国市场的兴衰以及中国曾经的行业龙头企业的兴衰,这是在任何一个其他国家难以切身体会到的经验。我甚至认为,如果中国企业能够体会到这些,它们将会成为构筑中国营销的理论基石。
  时至今日,能够认真总结这个经验的跨国公司仍然为数极少(我认为德国汽车公司基本做到了),它们宁愿借助政府力量修理中国企业,也不愿意真正用市场手段与中国公司竞争,也不愿意善待中国顾客。在它们眼里,无论是中国企业还是中国顾客,都是异类。
  其次,由于西方企业拥有世界上最先进的创新体系、生产体系,它们把营销理论纯粹看成解决需求侧问题的理论,是能够理解的。但并不意味着这种认识必然正确。对价值创造的论述薄弱且肤浅,简单地把对产品的重视看作“营销的近视”,都使得经典营销理论在体系存在严重缺陷。
  其实,由于环境或者场景的变化,理论也存在“三十年河东三十年河西”的现象。当市场侧问题备受关注之后,供给侧问题一定会逐步积累起来。供给学派之所以能够在经济学中自成一派,大致就是这个道理。中国进行供给侧改革,也并不表明只有中国的供给侧存在问题。
  我在前期文章中讲到营销的平庸化问题、龙头企业陷阱问题、地狱营销问题,说到底,想表达的核心观点无非是中国企业营销的软肋主要集中在供给侧。如果中国营销仍然局限在市场侧而不同时关注供给侧,中国营销的根本突破——超越西方跨国公司——就很难实现。
  华为的实践值得研究,我们可以通过研究华为,找到中国所有行业龙头企业突破的一些关键性问题。
  再次,在全球范围内通过比较优势实现“资源最优配置”,也许是企业一时的最佳选择,但长远看未必如此,对国家也未必如此。否则,特朗普不会视那些出走的企业为“卖国贼”。
  世界一流公司手握“品牌、研发和渠道”的轻资产营销模式,能否确保企业长治久安、基业长青呢?我看未必。既然重资产的生产基地能够外包,那么,高成本、高风险的技术创新和研发为什么不可以外包?事实上,在本土之外建立研发中心,已经是外包的第一步。外包的优势还能称得上是核心优势吗?还能称为自有知识产权吗?
  品牌属于企业,从法理上看这句话没有任何问题,但也不是一成不变的。比如:品牌特许经营之后,会不会出现变量?世界知名品牌特许经营也已经相当普遍,并且正在演变为一种趋势。
  至于渠道,则本来就属于“市场公共资产”。从营销上讲,“有奶就是娘”说的就是它们,只要是利之所趋,本无什么忠诚可言。企业把它视为核心资产,在经济全球化的背景下,在新兴国家企业异军突起的背景下,对于这种观念估计也应该重新认识。
  由此看来,在现代企业制度下,不仅资本所有者变成了食利者阶层,在新的经营和营销模式下,“外包”成瘾的知名企业也很有可能变成食利者阶层,即纯粹依靠“轻资产”获取暴利。这么“先进”且“轻松加愉快”的模式可持续吗?
  无论是发达国家的经济实践,或者是跨国公司的经济实践,都已经证明,意欲通过哪怕是绝对优势追求更加简便地攫取财富,假以时日,也会演变成高风险行为。因为如果价值在企业外部创造,那么,价值的外部化,将会不可逆转地发生。
  这个逻辑不难推断。马克思认为,剩余价值(利润)是劳动创造的,结果,劳动者转化为人力资源(资本),比以往更多地拿走了属于自己的部分。在这个逻辑作用下,价值也会随着各种各样的“外包”,不可逆转地向外转移。在价值链上叫“分工”,在价值分配上,叫“共享”。在全球化模式下,价值分配平均化,将成为一种趋势。以中国为代表的新兴经济体的崛起,不仅在重新定义世界经济,而且在重新定义跨国公司。这是发达国家和跨国公司无法阻挡的发展趋势。
  无法阻挡不等于它们就束手就擒,相反,被当成对手的中国企业成为关税壁垒与非关税壁垒的制裁对象。
  最后,企业有多少资本或者能够吸引到多大投资才能做多大事。而决定能够吸引多少投资的,是企业的创新能力。空手套白狼的时代,已经永远过去。中国崛起的新一代巨头几乎无一例外是通过“创新+股权融资”实现的,它们首先是营销高手,然后才是成功的企业家。
  营销的基本理论和底层逻辑正在被改写。如果对此无动于衷,后果远比对互联网及其影响无动于衷更为可怕。原因是只要企业拥有价值创造和创新能力,即使你不主动去+互联网,互联网也会主动来+你。而如果不去主动适应由以中国为主的新兴国家经济崛起而带来的营销底层逻辑变化,才真正意味着无处可逃、无路可走。
  专题编辑:
  王玉(微信号:sophiewangyu)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年05期,转载请注明出处。

 

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