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小米生态链:贵在格局感与收放度

  在小米生态链业务模式的探索过程中,雷军核心团队对生态链的组织模式与管理模式进行了同步实践与创新,取得了一整套非常宝贵的经验与方法,归纳起来还是两个点、六个字:格局感、收放度。
  格局感就是指要成就伟大的事业,必须建立起一个伟大的组织。如何才能在移动互联与大数据时代建立起一个庞大的组织呢?如果按照工业或PC时代的方式建立一个企业王国,显然无法支撑业务模式的高速增长。必须以更高的使命与理念、更大的格局与胸怀,创立一个庞大的创业者家族,孵化一批种子企业家,与众多生态链企业形成持续发展的“命运共同体”。
  收放度是指要有序地点火,不是无序地放火。雷军团队意识到要演绎商业大格局,必须具有组织大智慧。如何才能创立一套保障企业家族生生不息、持续繁衍的组织管理机制呢?小米与生态链企业在责权的“收与放”上如何保障冲击力与持续性的平衡呢?生态链企业的业务边界与内部竞争度如何控制呢?小米在探索组织与管理机制的过程中,从竹林生态的演化中得到了启迪。在筛选“技术黑马”(技术研发高手),培育与赋能“技术黑马”,伴随其转化为创业家、企业家的实践中,摸索出了一系列行之有效的方法论。当然这套组织模式与管理机制还在持续改进与创新中,小米决策层对未来充满着信心。
  机制设计与管控模式的创新
  组织构建:基因传承
  小米的核心价值观与文化基因在公司创业的前几年,已逐步形成。刘德是雷军核心管理层的骨干。在生态链模式探索之初,雷军就任命刘德为总统筹,先从小米原体系中抽调了部分资深工程师,作为种子骨干构建起了生态链企业系统。初建的生态链就具备了以下几个优势:第一,种子骨干在小米经历了4~5年的实战锻炼,经验丰富;第二,种子骨干对小米的价值观高度一致,利于文化基因传承与创新;第三,种子骨干是早期小米持股较多的人,内部叫做大股东,他们不会被短期利益诱惑;第四,种子骨干对母公司情况熟悉,利于各生态链公司与总部资源平台的高效对接。
  调控模式:“欲擒故纵”
  小米生态链管理的不是几家企业,而是几十家,甚至几百家企业,如何才能在动态激烈的市场竞争中与他们休戚与共,互利共赢呢?刘德认为在把控主线,即业务与产品投资的主方向上,充分发挥众多生态链准企业家的群体智慧,赋予他们更多的自主权、决策权、管理权,这样才能持续激发“技术黑马”的创造力与奋斗激情。生态链公司发展的第一年,在管理上由生态链企业一哥全权负责。第二年则实行小组决策制,重大决策由生态链企业的决策小组集体讨论后决定。为了保证重大决策的合理性,刘德设定了一个限制的机制,就是总部拥有对立项的一票否决权,但不拥有决策权。这一机制既可以保障生态链企业的创新冲动,又可规避较大的投资风险。小米生态链总部现有170多人,主要担负着给予生态链企业的各种赋能职责,“欲擒故纵”的“间接管理”高效有序,几千人的生态链研发人员达到了普通企业几万人的开发效率,这种管理模式的创新具有时代价值。
  经营模式:适度竞争
  首先,适度竞争体现在“母子关系”上。一些生态链企业在生产“小米”“米家”品牌的同时,也在发展自有品牌,实现“小米生态链+自有产品链”双轨道发展。例如小米生态链中的“独角兽”公司:华米和润米。华米在借力小米打造爆款“小米手环”后,于2015年9月推出自有品牌Amazfit,以“运动、健康”为核心概念,聚焦中高端定位,与小米手环形成差异化定价,深耕医疗健康领域,逐步具备独立品牌势能,成绩斐然。润米借力小米实现“从0到1”的突破,依托极致性价比成功填补箱包产业空白,同时推出了自有品牌“90分”。从设计、创新、科技切入,完成品牌升级,抢夺中高端市场,与小米品牌实现差异化,形成小米箱包与自有品牌“90分”两条主要销售线。
  其次,适度竞争体现在“子子关系”上。生态链各企业产品在大品类上有重合时,小米坚持“不划地盘”,一个热门产品,谁有能力就谁来,最终靠市场来做出决断。小米坚信,内部竞争是为了对抗外部压力,生态链更像是护城河,很好地为小米系产品做有限保护,但是护城河不能降低“挑逗力”。当然,基于战略思考,生态链企业之间在技术、标准、市场多个维度充分合作。围绕目标客户群共享销售渠道,围绕产品类型共享供应链。小米认为竞争与合作并不矛盾,关键是处理好两者的“适度”与“有序”,才能抵御外部挑战。
  利益模式:岁月承诺
  “参股不控股”是小米生态链的利益分配机制之一。小米和生态链企业不是收购关系,而是合伙关系。对于众生态链企业小米不控股,最高股份占比40%,多数是20%左右,这样才能保证生态链企业的猛性。生态链企业占大股,“技术黑马”背景的准企业家会为自己企业的利益冲锋陷阵,小米只是默默支持。如果小米占大股,企业生猛性就会大降,生态链的优势也荡然无存。
  “上市之前不分红”是小米生态链的利益分配机制之二。小米生态链的投资人团队是由“技术黑马”组成的,一般的投资人看重团队、业绩、回报,而“技术黑马”更看重产品、技术、趋势。只要小米的投资决策者认准这个产品有潜力,就会给予投资。企业在加入生态链以后,由于得到了小米的支持,没有财务的限制,打磨产品时间周期大大延长,这更保障了产品的质量。同时,小米坚持长期战略,上市之前不分红,小米的股份留存在企业中,作为企业存续发展的资金。
  竹林生态的启迪与借鉴
  小米生态链管理与组织模式的形成有着明显的时代背景与行业背景。时代背景就是移动互联网的兴起加速了商业世界的发展,市场竞争加剧,企业组织创立与消亡的周期在不断缩短,专业化在不断深化;行业背景为小米的主业是围绕着手机在逐渐扩张的消费类电子产品,属于To C类的有限技术含量,但产品技术迭代快速。为了应对这两大背景带来的矛盾,小米从竹林生态中得到了极大的启迪。小米对生态链的公司来说,扮演着多种角色:投资人、孵化器、质检员、设计师、售后服务站。小米生态链模式更像一片竹林,小米通过竹林发达的根部,向生态链企业输送各种养分,而这片竹林中的竹子,又通过地下根系交织在一起。
  地下决定地上,根部决定生命,小米给予生态链企业整体的、持续的、有效的赋能促进了生态链的自我循环,生生不息。
  受竹林启发,小米归纳了生态型企业的三个特征:共生、互生与再生。共生是指在整体生态系统中容纳了众多特征相近的独立生命体;互生是指生命体(生物之间)有着相互竞争,又相互合作的复杂依存关系;再生是指在大生态系统中每个个体都需要接受环境的考验与筛选,个体只有不断进取才能生存发展。
  在小米生态链中,孵化初期的新生命分享了小米的红利;在中间阶段是价值放大器的阶段,生物体相互依赖,相互增值;最后,他们不断创造新价值,通过再生和进化创造新价值、新形态。
  生态型企业模式的未来思考
  互联网正在改变产业世界的格局,生态模式将取代基于单条产业链的平台模式,未来商业将会形成全球化的、开放式的、循环的共享生态系统,通过跨界持续创新,创造全新的用户价值和经济价值。小米生态链企业就是一种高度灵活,能够自我更新、可以新陈代谢的企业组织。通过生态链企业发展,小米实现了以小博大的杠杆威力,创造了数十倍于自身体量的商业成就。未来生态型企业将具备下面几个特征:
  大型企业集团的选择
  当市场变化缓慢时,企业竞争法则是“做大做强”,“做大”才能“变强”,因此集团化发展是早期企业的必由之路。然而未来技术进步与市场变化在加速,企业往往“船大难掉头”“大而不强”,今天的集团企业正处于这个尴尬境地。企业历经千辛万苦才得以从小到大,最后却发现不堪重负。如何才能做到“大而强”?只有进化为生态型企业才能实现。互联网时代,集团企业多数将选择平台化战略,而平台化战略将是生态型企业的前奏,集团企业进化成为生态型企业是市场适者生存作用的结果。
  传统的集团企业中“母子矛盾”与“子子矛盾”都是“大企业病”的表现,任何管控措施都只能起到缓解作用,因为这两种矛盾是精英价值形态组织的必然产物,集团企业只有转变为生态型企业才能有效克服。因为生态型企业内部是“虚拟的”“间接的”母子关系和子子关系,传统组织中“上下关系”转变为生态系统的“角色关系”。在互联网时代,实施平台化战略的集团企业最终必然走向生态型企业。
  兼并重组培育生态型企业
  随着改革的深入进行,最明显的变化就是行业内以及跨行业的兼并重组速度加快,无论是国家政策的“有形之手”,还是市场变化的“无形之手”都在推动。如果说兼并重组之后形成传统的集团企业,那么无非又将重走老路,老路走不通自然变成死路。要想避免重蹈覆辙,生态型企业将是不二的选择,这也将培育出大量的生态型企业。
  具备条件的集团企业,通过建立生态系统,把重组企业纳入生态系统中,放弃传统的母子公司关系,建立一种平等的角色关系,让每个重组企业扮演生态系统中不可缺少的角色。此时生态型企业将建立一套科学的生态法则,让所有重组企业找到各自的角色定位,发挥自身优势,在生态企业内部形成良性的价值循环。
  供应链竞争催生生态型企业
  如果说未来的竞争是供应链竞争,那么供应链竞争也将催生生态型企业。只有生态型企业才能把供应链纳入整个生态系统中,发挥供应链的最大优势。在市场中,供应链也是产业链,生态型企业将是一种产业企业,将覆盖整个产业链,建立生态企业的本质其实是建立产业链,只不过并非简单的产业链,而是一种产业群落。因此生态型企业最终将发展成为产业生态圈。未来随着人类价值创造能力的不断提升,将会出现更多的巨型生态企业。

小米生态链:贵在格局感与收放度

  作者吴越舟,华夏基石管理咨询集团业务副总;赵桐:品牌战略与新媒体营销资深专家。
  编辑:妹儿邮箱:1172761212 qq.com

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年06期,转载请注明出处。

 

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