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华为战略营销的哲学思考

 
  华为为什么会成功?任正非答:“中庸之道。”中庸不是折中,而是中和、中道之用,是中国传统哲学中准确把握事物两极而适宜行事的最高智慧,是用主观符合客观的正确认识,以适度、恰当的行动方式,追求对立面的整体协调统一。
  任正非认为,事物并不是非黑即白,在黑白两极之间大量存在的是灰度。对企业领导者而言,重要的是把握事物发展的方向和节奏,懂得开放、妥协、灰度,不走极端,行动适宜。这是华为的成功之道,也是华为战略营销成功的终极密码。
  纵观华为的发展历程,华为人能从不同的时空要素中出发,采用适合当时形势的营销策略,战略营销各个层面的对立两极逐渐融会贯通。从“孤胆英雄”到团队协作、四轮驱动,再到“同频共振”、志存高远与“智慧高演”,从分到合,从合到融,体现出的是华为在实践中辩证运用中庸之道的战略营销智慧。
  “孤胆英雄”与团队协同
  时势造英雄
  华为创立的初期,市场营销面临内外矛盾等诸多困境,迫切需要英雄来破局。艰难与困苦的局面,呼唤英雄,也为英雄的脱颖而出准备了条件。能力突出、胆大心细的个人、业绩突出的“孤胆英雄”,潜力被最大限度地激发,市场一旦被突破,他就成为华为营销的功臣、头狼与英雄。
  1995年,任正非在市场总部高中级干部就职仪式上做了《英雄好汉站出来》的讲话,他指出市场是公司的生命线,是关系华为生死存亡的前方阵地,在通信市场的竞争日趋白热化的时候,只有胜利者与失败者,永远不会有第二名。狭路相逢勇者胜,真正的热血儿女、英雄好汉要勇敢地站出来,一展身手,这个伟大时代呼唤着英雄骄子。
  为此,对于从事市场工作的人员,华为会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员实行上不封顶的分配政策。1997年,任正非再次发表《呼唤英雄》的讲话:“华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢,而现在差距又这么大,更迫切地需要英雄,那种群体奋斗的英雄,那种勇于献身、无私无畏的英雄。”
  时势造团队
  推崇英雄、造就英雄、奖励英雄的实践发展,强化的是个人主义,忽视的是团队协作;导向的是传奇业绩,忽视的是规范和制度。正如管理大师德鲁克所说:“有效管理的企业应该是平淡无奇的企业。”前期的华为,对营销英雄的迫切呼唤,恰恰反映的是一种无序和混乱。随着华为市场规模和领域的日益拓展,营销的健康发展必然走向规范和制度化,必须依靠团队协作的力量。1998年的《华为基本法》第32条营销队伍建设中,强调“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍,重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”。着重强调团队精神,淡化英雄主义。
  在任正非看来,公司由小变大,就要从英雄创造历史,变为正规化、制度化、流程化的管理,从个人成就驱动变为责任导向。这就像一列火车,途中有数百人扳了道岔,有数十个驾驶员接力,不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。
  为此,必须改革薪酬激励体系,建立团队责任结果导向的价值评价和分配体系,任正非说:“如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分裂。”
  时代呼唤“英雄与团队”协同
  强调个人英雄与团队协同,其实两者并不矛盾,英雄主义精神体现了个人奉献与特长表现,侧重于微观的进取性;团队协同思维体现了集体团结、和谐共赢,侧重于宏观协调性。对于中高层管理者来说,要强化团队责任和管理;对于基层员工和干部,要强调个人努力和贡献,强化英雄。“不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔你呢?对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行,事必躬亲,坚决执行,严格管理,有效监控,诚信服务。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。”
  由此,华为营销管理在队伍建设上,形成了既呼唤英雄,又强调团队协作,更要处理好两者的比例与平衡的局面。在2018年华为发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》中,把这一营销管理智慧凝炼为一句话:“华为鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’”,强调个人成功的评价首先是基于对部门及公司集体的贡献;其次才是个人的表现,要实事求是,紧贴实际,“做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义间的激励导向取舍。”
  四轮驱动与“同频共振”
  前后驱动,切换失衡
  华为创立时靠营销起步,但任正非深知代理国外产品没有未来。1989年,任正非就下定决心要自己动手组装第一款产品—低端交换机BH01。由于价格低,切入低端市场后,产品很快就供不应求。关键时刻,供应商以断货相威胁,掐住了华为命脉。任正非着急地说:“再发不出货,公司就要破产了。”
  痛定思痛,经过了近一年的研发攻关,华为终于成功自主研发出可控制供应链的交换机BH03。刻骨铭心的教训,使华为坚定了自主研发的意志,在1998年的基本法中规定“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。”以量化的宣言,彰显了华为战略的执着与坚定。
  前轮营销驱动,后轮研发驱动,成为公司快速成长的两大动力之源。一手抓营销,胜则举杯相庆,败则拼死相救;一手抓研发,强调板凳要坐十年冷,沉下心耐住寂寞,持续创新。
  结果任正非很快发现,研发与营销开始脱节,前轮驱动与后轮驱动的频率冲突,切换出现失衡。在技术高手云集的研发体系中,始终弥漫着追求性能先进性、用材高贵性与设计完美性的理想情结:侧重技术的细节、专业与局部思考,忽略客户实际的应用、维护、运营与经营的整体思考。研发与营销之间仿佛始终存在着一条隐性的、深不可测且难以逾越的鸿沟。
  1997年销售额增加但利润却下降了,原因在于研发方向与节奏把控不好,没有处理好产品的先进性与稳定性、专业性与维护效率两对关键性矛盾,后轮不懂前轮的“痛”。任正非忧心地说:“产品路标是把华为公司带向天堂还是地狱?是你们决定的。”问题是前后轮“频率相错”“切换失调”该如何化解?
  IBM取经,如获至宝
  任正非到美国考察IBM公司时,得知IBM在高速增长时也遇到类似困境,几乎破产,是郭士纳的改革让IBM神奇地起死回生。郭士纳在IBM公司成功运用了IPD(集成产品开发)研发管理,实现了研发与营销的协同。IPD就是通过跨职能部门的团队协作,把研发、营销、采购、财务、服务等职能整合起来,实现业务过程的结构化、流程化。
  任总如获至宝,完全被IBM的创新理念与管理模型所吸引。这一理念精髓是:1.保持技术领先;2.以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;3.强化服务,追求客户满意度;4.集中精力,在主营业务领域发挥规模优势。任总与班子回到旅馆后,意犹未尽,“三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问时做的笔记,整理出一厚沓简报准备带回国内。”
  潜心修炼,终成正果
  IBM咨询顾问指出华为的问题:缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注,各部门流程衔性接差,缺乏跨部门的结构化流程,作业不规范,英雄的成功难以复制,内部本位主义,内耗严重……问题直击华为痛处。任正非强调,IPD关系到公司命运,必须向业界最佳者学习,学得明白就上岗,学不明白就下岗。
  1999年11月,任总在IPD变革会上提出“先僵化、再固化、后优化”的变革方针,五年内不许任何改良,“我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履,五年后可以局部改动,十年以后才能结构性改动,要对业务体系进行持续变革”。2002年,华为所有新启动的项目皆按照IPD流程运作,市场营销代表形成产品概念,技术研发代表根据产品概念提出研发方案,财务代表、用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都要根据自己的职责提出意见看法,所有代表达成一致后,形成业务计划书,提交给产品线IPMT评审。
  经过十几年的持续优化,2016年华为推出“日落法”,终于将组织打造成了为以业务流程为核心的高效管理模式。华为IPD变革的最大价值就是将营销驱动与研发支撑有机融合,有节奏地切换,拉动与引导整条价值链的协同,这种规范化、格式化、流程化与结构化的运作保障了华为十余年的有序发展。前轮驱动的市场营销与后轮驱动的技术研发,有节奏的切换、有秩序的协同,使得华为成为一辆世界级四轮驱动的超级赛车。
  志存高远与“智慧高演”
  高战略意图与高价值定位。
  华为在第一个十年时就确定了自己未来的战略梦想—要成为行业的领导者。这不仅仅指规模上,而且要在整条产业链演进中成为技术与商业模式的引领者。正是基于这一高远的使命,企业才确立了以客户为中心的核心价值观,为了持续地实现客户利益的最大化,华为必须站在产业发展的最前端与最高端,用促进人类文明与社会发展的精神去引导与激励员工。
  1996年3月,任正非邀请人大六位教授彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏组成小组起草了《华为基本法》,成为我国企业界传递公司文化理念、价值观的典范。《基本法》成了华为的一个象征及引领其成功的法宝。
  2018年3月20日,任正非签发了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》,为人们全面认识华为提供最新的文本依据。媒体又经常发布任正非的一些文章,传递华为高位的价值观理念。2019年年初,为了让世界认识真实的、整体的华为,任正非一改过往低调的姿态,罕见地多次接受国内外媒体专访,讲述华为故事,传递理念和追求。
  华为的三张广告图片也透视出其价值观的高定位,第一张为中科院院士李小文衣着简朴、光脚穿布鞋的照片,传递华为“板凳要坐十年冷”的不懈追求;第二张是美国摄影艺术家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾脚》,倡导“苦难点亮未来,痛并快乐着”的华为奋斗精神;第三张为著名短跑女运动员乔伊娜的照片,她比第二名就快0.01秒,但为了0.01秒的领先,需要付出巨大的代价,用来说明“差一点都不行”,华为要做世界级的伟大企业,必须具有不懈的进取精神。
  高端会展场景与高雅化会展演绎
  作为通信设备的供应商,华为的客户往往是大型机构或组织,较大金额的采购使得客户非常慎重,过程中往往是论证周期长、决策人数多。为了让采购组织的高管与关键人员整体建立信心,华为在树立公司整体形象上高屋建瓴,以战略格局高开高打,注重营造公司整体的高端形象、展览会的高端场景、专业性论坛的高端氛围。
  首先华为坚持请进来策略,全球各办事处每年、每季都要定量邀请客户到华为参观,并列入工作考核,华为为此不惜投入巨资建设产品展示与体验中心、建立高要求规范的接待流程。华为接待客户的能力也是世界级的,很多高端企业高管参观后,都对其产生了深刻印象,无形中建立了对华为的高度信任与认可。
  华为认为行业内外的大型展览会往往具有战略影响力与传播力,所以持续投入,追加投入,并重视高品质与高创意策划,将会展营销策略演绎到了一个很高的水平。高频次参与国际顶级的展览会,场面宏大新颖、场景细节别致、展出最先进的技术和产品、讲解专业,个性化特点非常突出,把新产品展示上升为艺术欣赏,使参观者产生视觉上的冲击力,给参观者带来震撼。在展会期间,华为还举行现场新闻发布会、邀请嘉宾参加答谢晚宴,与客户深度沟通,极大地增进与客户的关系。华为轮值CEO徐直军回顾华为开拓欧美市场的经历时说:“我们在欧美市场上首要是建立品牌,通过开设实验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛,与客户进行技术交流、举办产品的欧洲巡展甚至邀请客户参观公司等活动,增加客户对华为公司的全面了解(包括产品、技术、服务等)。”
  营销就是让销售成为多余,华为通过一系列探索与实践,既真实地传递了其高远的价值追求与高端的使命诉求,让客户了解到华为在意识形态与精神领域的志存高远;同时,通过高管拜访、广告、展会、论坛等多种方式,不断传播出华为高端的整体企业形象,与客户建立起牢固的深度信任关系,“志存高远”与“智慧高演”相辅相成、相得益彰,才造就了华为如今的辉煌。
  作者吴越舟:华夏基石管理咨询集团业务副总,高级合伙人
  编辑:雨田leixue0429 163.com

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年06期,转载请注明出处。

 

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