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快消外企卖身记:你不完美,又太高傲

  曾经,外企一手挥舞着营销圣经、一手挥舞着支票在中国市场上横行无忌。它们用营销圣经组建营销铁军,开疆拓土,如果遇到阻拦自己前进的中国品牌,它们就会拿着支票把企业买下来……如今,这一套正渐渐失灵。它们的营销铁军没了当年的血性,而它们在中国的生存方式也从曾经的买买买变成了如今的卖卖卖。
  今天,我们不分析那些当年被外企买了又转手卖给国人的品牌,毕竟,转手腾挪间,究竟是外企雪藏还是国人挖坑,鲜有人能说清。我们来说说那些选择卖身的洋品牌,看看他们究竟是留了面子还是选了里子。
  喜力卖身
  最近,三家外企成功抢占了头条。先是亚马逊退出中国,再是喜力卖身,后有甲骨文裁员。这其中,喜力卖身是我最为关注的。作为如今世界第三大啤酒公司(仅次于百威英博、南非米勒),喜力在中国的发展一直不是很好。
  ?其实,喜力卖身华润从去年就开始了。只是,当时的说法比较好听——结盟合作。
  ?2018年8月1日,喜力与华润达成协议,由华润以23.5亿港元收购喜力在中国大陆、香港和澳门的全部业务,包括工厂和销售网络。只是,此事在今年4月底开始交割,60日内交割完毕。
  ?在中国市场,喜力啤酒一直是可有可无的角色。消费者似乎只有在KTV才能买到辨不清真假的喜力,而这,与其世界第三大啤酒品牌的身份相去甚远。
  ?喜力、百威这两个品牌的翻译都不比可口可乐差。要知道,这两个品牌在我国台湾的翻译是直译。喜力叫海尼根,百威叫布德魏斯。1933年,美国的禁酒令解除后,喜力打开美国市场,靠的是美国第一代经销商列奥·范穆恩兴的推销手段。而这种推销手段在几十年后还被后世营销人学习。方法很简单,雇员工去酒吧问“有没有喜力啤酒”;而后鼓励酒吧进货(可以赊销);“自己人”再去酒吧点喜力,大声夸赞这个产品多好。
  是不是很多业务员在打开市场的时候都玩过这样的手段?如果是,那我想说,这个营销手段86年前就有了。
  和可口可乐一样,喜力的崛起也靠战争。只是,与二战中让每个战士以5美分喝上可口可乐不同,喜力是凭借口感和高价。虽然在战争中喜力的价格比较亲民,但战争结束后,老兵们尤其是美国大兵们对本地啤酒没有兴趣,反而对喜力追捧有加,凭借老兵们炫耀自己在海外养成的高档品味,喜力也随之成了崇高身份的象征。
  与可口可乐多年难提价不同,喜力一直保持着自己高档、高价的形象。在中国市场,其高档形象也没有发生变化,也正是在这一点上,它做得不如老对手百威。
  百威啤酒也走高档路线,可了解了中国市场后发现,让中国消费者接受十几元一罐的啤酒有难度,那就收购一个低档品牌——哈尔滨啤酒(以下简称:哈啤)。百威收购哈啤后,在宣传、定位上都花了大力气,让消费者完全看不到百威的身影。这样一来,既不影响百威的高档形象,又能让百威获得利润。可伴随着消费升级,越来越多的消费者直接选择了百威啤酒,而不是百威旗下的啤酒。
  相反,喜力这些年在中国市场的表现,几乎脱节,所以,这次卖厂对喜力来说,应是一个解脱,对华润会是一个大大的补充。
  两乐“打样”
  早在喜力“联盟合作”前,百事可乐与可口可乐就已经完成了“打样”。
  早在2011年,百事可乐便用24家瓶装厂换来了康师傅5%的间接控股权,拥有2015年增持康师傅20%股权的权利。可后来的财报也没看到百事增持康师傅股份的消息,想来百事在中国的瓶装业务多是以半卖半送的形式给了康师傅。而康师傅所要承担的就是给百事裁员员工的各种补偿。
  百事可乐之所以卖身康师傅,是因为当年百事可乐进入中国后,为了追上可口可乐,采用了很多与地方企业合作的方式,也就是当年的两乐“水淹七军”。虽然这在一定程度上保证了百事的建厂速度,但也埋下了很多隐患。很多瓶装厂,百事的话语权并不强,反而是当地的企业更“强势”。
  据说,康师傅派去上海百事接收的代表都进不了百事的大门。而如今,百事可乐的员工基本已经换成了康师傅派系的人,而百事则成了“安静的美男子”,除了每年年底拍个“把乐带回家”的广告,再不见其他动静。
  百事的老对头可口可乐虽然在华的发展一直比百事好,但也没有好太多。彼时,为了能进入中国兴建瓶装厂,可口可乐可谓煞费苦心。甚至声称,愿意十年不赢利。
  在进入中国最初的30年时间里,可乐一直是以品牌管理者的身份“示人”,而品牌使用者是嘉里、中粮和太古。直到2006年,可口可乐接手了嘉里的地盘,开始自己管理运营。然而,仅仅十年时间,2016年可口可乐就把自己的地盘、瓶装厂等都交给太古与中粮“打理”了,自己只负责提供浓缩汁。
  相较于百事可乐浓缩汁涨个价还要被抵制,可口可乐还是有定价权的。不过,仅仅十年,可口可乐当年迫切接管中国市场的初心,却已然不在了。
  不懂国情
  从上面三宗“合作”来看,只有可口可乐是最划算的,其它都是半卖半送。要知道当年好时收购金丝猴,科蒂收购丁家宜都比华润收购喜力给得多。更别说百事用24个厂换5%的间接控股权了。
  还有,那些外企收购大量中国企业,中国消费者都认为那是雪藏,可是外企的钱也是钱,他们也要为股东负责。你花24亿收购丁家宜,转手一亿卖了,怎么向股东交待?明明收购之前评估了各种有利的方面,为何收购后就砸在手里了?最后,反倒让中国企业以一个极底的价格收了回去。更糟糕的是,收购完成后,不但没有促进既有产品的销量,反而影响了自己的品牌。
  其实,这主要是外企在中国的负责人主要是销售出身,不懂、不在乎产品技术,不懂中国市场,不接地气,不讲中文,而且对中国市场没有长期承诺,主要对总部指标负责,最大的愿望就是保住自己的金饭碗,报喜不报忧。这批人,在中国本土公司的角斗士面前,根本不堪一击。
  想要中国大陆市场,却又不信任大陆人。大家看一看,那些外企,有哪家企业的负责人是大陆人?他们口口声声说中国大陆是最大的市场,但却在CEO等位置上更愿意选择印度人或我国港台人士。百事可乐的前任CEO是印度人,雀巢收购银鹭后的CEO崔武迪也是印度人。如今银鹭时不时传出要卖给中粮,但中粮又认为雀巢要价太高……
  而大陆籍的职业经理人,在这样的企业里根本就没什么归属感,不论你取得了多大的成绩,在企业里,你都是一个“外人”。比如把美素佳儿打造成皇家品牌,创造40多亿销量的包秀飞,只是想能更进一步进入董事会,结果换来的是美素佳儿合同到期后的不续约。
  再者,外企的负责人,信数据分析、信调研、信经验,但却不走市场。快消体系是一个人员体系,是一步一步丈量出的市场。这些吃苦的精神是这些外企负责人能付出的吗?有那时间不如在办公室里看看大家的PPT,看看买来的数据。
  当然,外企在中国发展不好的另一个原因就是严格遵守规则。加班有加班工资、五险一金要买全、裁员要按法律补偿,N+1都是最后签字的赔偿,动不动就N+2、N+3,甲骨文裁员补偿N+6,员工都不满意。各种福利待遇,让人员成本严重超标,也让下面的业务失去了奋斗的锐气。整个环境都在温水煮青蛙,直到锅翻了。
  总 结
  快消行业不是奢侈品行业,门槛就那么高,在这个消费存量的时代,就如同新中国成立时说的那样:在海岸线上架几尊大炮就想打开中国国门的时代,已经一去不复返了。同样,以为靠着你百年品牌的积累,靠几支电视广告就想打动中国消费者的时代也不会再回来了。如果外企不改变,那么卖身的,就不只喜力、可口、百事、麦当劳、肯德基等品牌,未来会有越来越多的外企离开这个14亿人口的市场。(黎长广:笔名纳兰醉天,微信ID:fbc180)
  编辑:
  栗一(微信号:ly13164301825)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年07期,转载请注明出处。

 

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