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“求胜于未知”不只是一种能力

  管理大师拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中,把不确定性分两种:一种是经营性不确定性,一种是结构性不确定性。前者在一定程度上的预知范围之内,对既有格局不会产生根本性影响,但会影响盈亏;后者则会改变产业格局,从而带来根本性影响。因此,识别结构性的不确定性,才是关键所在。
  结构性不确定性有多关键?可以说关乎企业生死。因为这是源于外部环境的根本性变革,如果没有及早觉察、提前布局,等到变化真的发生时,常常为时已晚、回天无力。
  为何说“结构性不确定性”关乎生死?
  戴尔电脑的衰落就发生在眼前。迈克尔·戴尔开创的“定制化”业务模式,一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务模式创新+薄利多销的策略,市场份额节节上升,很快成长为个人电脑行业的翘楚。鼎盛时期,戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。
  但是三十年辉煌过后,戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的,即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务,经过一系列的创新,联想成功赶超戴尔和惠普,夺得全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流,导致戴尔的股价大幅下跌。
  面对这样的经营性问题,戴尔或许还能化解;但几乎与此同时发生的结构性挑战,对戴尔来说则意味着灭顶之灾—这就是智能手机及平板电脑的出现。诸如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑出现,并没有引起戴尔的足够重视,然而其带来的变化却是根本性的。很快,台式机及笔记本的需求受到了狂风暴雨般的冲击。
  只是一夜之间,戴尔的好日子就到头了。事情常常就是这样,当赖以安身立命的核心竞争力瞬间失效,事业的大厦轰然坍塌,人们甚至来不及发出错愕与惊叹,新的时代就拉开了大幕。
  识别两种不同性质的“不确定性”
  坦白来讲,大家对经营性不确定性会更敏感一点,因为人们总是在意业绩的盈亏;但是对结构性不确定性却往往反应迟钝。问题就在于,今天企业所面临的不确定性正是结构性的。
  其特征呈现是:它颠覆原有的市场环境及行业格局,使原有的市场空间和行业规模急剧缩小,甚至完全消失;这些不确定性因素具有长期性,是不可抗拒的;对于那些缺乏准备的人,巨变的到来将如晴天霹雳,发生之前常常完全没有任何征兆。
  这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的,而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通信,从理论上说,全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者,也都能感受时代带来的改变。
  麻省理工学院与哈佛大学联合资助的在线教育平台,让全球有80万人学习edX的在线课程。2013年3月,来自印度贾巴尔普尔市的17岁少年阿莫尔收到了麻省理工学院的录取通知书,因为他在电子电路课程中成绩优异,排名前3%。这就是当下世界的正在发生的,颠覆与崛起的戏剧性故事在同时上演。
  为什么企业常常误判?
  尤其值得注意的是,通常当结构性不确定性初现端倪时,很多人会将其误判为只是对现有业务的挑战,甚至会单纯地认为,是销售队伍或是一线员工不努力造成的结果。比如,面对连续业绩下滑的情形出现,企业领导人很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手太强劲,这就很容易忽略另外一种可能—这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。
  在这样的情形下,管理层最应该想到的是:也许顾客需求已经变了,结构性不确定性已经出现。
  那么如何识别结构性不确定性?我这里给管理者的建议是:要对变的东西、新的东西敏感,要有兴趣,要热爱变化,不要保守,更不要认为所有的东西你都了解。对于管理者来讲,最重要的是“求胜于未知”。
  举个例子。我曾经被一个营销领域专业人士问了一个问题,他在PPT上打出一张任正非的照片,再打出一张雷军的照片,然后问我:“华为对小米,三年后手机谁胜出?”我回答说:“一切皆有可能。”这里绝不是回避问题,而是在表达我的一个观点:答案在于“未知”。
  我的主张是,要用变化的眼光去看所有的东西。你不能笃定地认为什么是确定的。一定要接受所有的变化,而且你也要变化地看待问题和思考问题。
  如何与“结构性不确定性”共处?
  诚如前面所言,绝大部分人是无法找到结构性不确定性的,因此,对于大多数管理者而言,要学会与不确定性共处,首先需要拥有识别的能力。而相处本身也同样不容易。那么,如何才能拥有与不确定性相处的能力?这里有四个建议给管理者。
  先改变自己
  这不是喊口号,而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢?就是在内部进行自我革命,这个是最重要的。比如说管理者常常在企业里面提出“改变自己”的理念,但是一旦调整组织,所有的人都会顿感紧张。管理者一直说“改变自己”,可是对原有的任何结构都不愿意动。
  2016年华为销售收入达到5200多亿人民币时,设定一个3年达到1000亿美元的目标。2018年华为销售收入7212亿元人民币,果然突破千亿美元大关,提前完成了2016年设定的目标。华为能够做到这一点,和其一直倡导的“自我批判”文化有关。华为培养了能够不断超越自己的习惯,这家公司一直用极强的“危机意识”推动自己成长。
  必须拥有双业务模式
  即现有主营业务与新的业务。正因为应对不确定性需要有新业务,所以大部分企业需要转型。有人问我,怎样保证转型成功,或者怎样保证投资人会持续支持做转型?我说只能用两个保证:第一是现有主营业务不能因为转型出现下滑;第二是必须全力以赴保证新业务成功。因为资本和市场都不会给你这个机会。
  一定要有能力做双业务模式,你不能以转型为借口,说因为转型所以要先亏损一段时间。这个理由不成立。仅仅发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的;但是如果因为发展了新业务,而影响了现有业务,那么企业就无法存活了。
  所以,必须维持现有业务的稳健经营,同时布局新业务。通俗的说法是长期与短期结合。管理者的难度是双业务并存会带来巨大的压力,但这是对管理者的要求,你必须成为驾驭双业务组织的高手,必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。
  打破平衡
  打破平衡同样要从内部开始,其核心是不要担心“出现问题”,不要怕“出现冲突”,有问题就有可能有机会,有冲突就有可能有创新。所有“变”的发生,都可能是一个机会,所以不要怕变化,变化中才会有机会。更重要的是,通过打破平衡,让更多人脱颖而出,发现新人才,会带来更大创新的可能。
  企业管理者需要不断打破内部的平衡,不断挑战企业的高度和界限,让企业处在自我改变和动态之中。
  顾客体验
  让企业面对不确定性的核心是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚,能够以顾客体验作为评价标准的企业,才会是一个可持续的企业。然而令人遗憾的是,很多管理者对顾客的知觉和敏感度其实是严重不够的,常常不自觉地习惯于企业自己的评价标准。
  特别是在稳定组织结构系统中,高层管理者离顾客非常远,对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握、对新顾客群体已经有相当的距离了。这需要引起管理者特别的注意,也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联,使管理者保持对顾客体验的敏感性。
  做到以上四件事情,在一个不确定性成为常态的环境里,你并不需要焦虑,只要很好地去与不确定性相处,把自己做好,所有的变化对你来说都是机会。
  如何拥有足够的定力?
  面对不确定性的考验,恰恰需要内心的定力。无论采用什么方式和途径,获得内心的定力的确是非常重要的,因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四个最重要的心态。
  积极的心态
  山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话:“凡事往好处想,往好处做,必有好结果。”这句话给我很大的帮助,也让我借此积极面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题,或者是出现很多冲突,其根本原因可能是把事情想复杂了,甚至把人也想坏了。但是如果持有“凡事往好处想,往好处去做”的心态,这一切都可以转化。
  我自己的感受是,对任何要做的事情,单纯去做,结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件,更大的原因是我们没有单纯去做事情,反而因为困扰无法做成事情。问题的关键在我们自己的心态。
  不确定环境下,对模糊性和风险的承受能力是关键,同时控制风险也是一个基本的要求,所以Facebook创始人扎克伯格说:“最大的风险是你根本不去冒险。”这种积极的心态是极为关键的,如果没有积极的心态,很难去迎接不确定性。
  归零的心态
  心态归零是帮助人们面向未来的一种心态。因为纠结于过去,对于将要发生的事情而言,都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战,需要新的成功来佐证;每一个未来都会产生新的问题,需要新的解决方案。
  对知识学习的理解,我也希望能够运用所学的知识去看未来,而不是用所学的知识去总结过去。
  比如我和很多同学交流,有些学生说学完了课程之后,发现自己很多东西都不懂,我说这是真学到知识了;有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过,这些同学反倒令人担心,因为他只是在验证自己已经成功的东西;最怕的是第三种情况,学完了之后才发现原来老师讲的都没用,还是自己最厉害。后两种情形,都说明学生们没有心态归零;而第三种不仅仅是没有归零的心态,连学习的心态也没有了。
  所以当听到一些企业家说教授没什么用的时候,虽然我不认同,但是我觉得这里面有一个道理大家要懂:如果我们学的知识都只是为了证明过去的话,这个知识确实没用。
  要知道,心态归零不仅仅是一种训练,也应该成为一种习惯。
  开放的心态
  你一定要打开自己,真正、彻底地打开。“打开”这个词是非常有意思的,它是要由内往外推开,不是拉开,拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳,才能真正理解这个变化。包容变化,接纳挑战,学习未知,做到这些需要一个开放的心态。
  包容、接纳也是对自己的要求,包容自己,接纳自己,这样才可以在遇到挑战和冲击的时候,不至于为了保护自己而做出抵触。只有具有开放心态的人,才能够包容变化,接纳所有,也因此可以获得成长。
  确信的心态
  信仰就是一种相信的力量,只要你相信,其实你就有了信仰的力量。中国文化中有一个很有意思的现象,陌生人之间很难建立信任。可是如果无法做到这个,更大范围的合作也就无从谈起。一个需要整合资源、持续发展的企业,就必须与陌生人建立关联。其实很多人认为关系很重要,并非是想拉什么关系,很大的原因是陌生人之间不能信任,只好借助于各种关系来辅助以建立信任。这其实是缺少确信的心态所致。管理中非常需要有确信的心态,需要有相信的力量,这个力量真的是无穷的。
  在我自己的成长过程中,有三点极为重要,一是相信梦想与目标的牵引力量,这份力量不受环境变化的影响;二是相信伙伴的团队力量,尤其是要相信自己的上司,这份力量能够集结而成,并陪伴你一直前行,冲破阻碍;三是相信自己的力量,这份力量有着无限的可能,你的能力超乎你的想象。而这三点要同时存在,拥有这份完整的确信心态,会带给你无限的可能。
  “因为相信,所以看见。”——泰戈尔
  综上,管理者管理不确定性,需要先学会识别不确定性,尤其要关注结构性不确定性。组织环境的新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现,管理者需要学会与不确定性共处,把不确定性转化为成长的机会,而不是成长的障碍。这就是为何说“求胜于未知”不只是一种能力,因为它同时意味着结果。
  编辑:木灵微信wangshenzhen2013

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年07期,转载请注明出处。

 

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