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为什么苏宁重金“娶回”家乐福?

  Carrefour,是法文“十字路口”的意思。
  1959年,家乐福在美国诞生。在过去的日子,它被看作是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,是世界第二大国际化零售连锁集团。31年后的1990年,江苏省南京市宁海路出现了中国第一家苏宁门店,专营空调。
  2019年6月23日晚,苏宁宣布以48亿人民币等值欧元的价格收购家乐福中国80%股份。在自身发展的“十字路口”,家乐福选择了与本土商超抱团取暖。早在此之前,美国沃尔玛与京东合作,韩国乐购被华润入股,法国零售商欧尚的中国业务也在2018年底被合作伙伴大润发全面接管。
  曾经的卖场大佬在中国都经历了相同的命运,或许说明这并不是个案,而是规律,同时也意味着一个时代的结束,另一个时代的新生。
  家乐福们时代的终结
  1995年,家乐福如愿以偿进入中国市场,之后迅速成为了各地居民的好邻居。2004年,约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店。2006年,家乐福中国区门店数量超100家,4年后的2010年,家乐福在中国的门店数量跃升到182家。家乐福教会中国零售业前台毛利+后台毛利的商业模式,“32条军规”成为买手的胜经。
  那时逛家乐福,是人们消闲娱乐的理想选择;那些日子,也是“家乐福们”的高光时刻。
  然而,在外商们发展得风生水起之时,市场也悄悄发生了变革。
  企业进入大卖场渠道成本攀升,互联网技术不断迭代,消费者开始从线下走到线上。但最终导致家乐福卖身的最根本原因,是其未捕捉到互联网生态下消费者习惯的改变,主要表现在:
  1.缺乏对产品更新的敏感度。家乐福对供应商要求很苛刻,大体分成三类:一有名气,能给其带来流量;二有实力,能支付不菲的后台费用;三有性价比,能提供很大的价格优势。但是家乐福引以为傲的策略有一个巨大的误区,就是会把优质又有创意的产品拒之门外。信息碎片化时代,流行的大单品战略日渐式微,催生出更多小而美的产品,而家乐福对此类产品的敏感度不高。
  营销专家田友龙告诉本刊记者:“虽然家乐福SKU众多,却有一个明显的缺陷,就是成熟产品多,新品类、时尚品少,而这些是年轻人的最爱,也就是说家乐福主动把年轻人拒之门外,这也是家乐福连年亏损的原因之一。”
  2.强大的路径依赖使得其忽略了场景迭代。家乐福是空间价值的践行者,布局追求口岸,抢占核心商圈。为了回报,以货堆山来实现坪效最大化,在有限的空间塞进更多产品。货架规划通常采用排排坐、吃果果的布局模式,寻找产品都变成一大难题。
  新一代消费者,不仅追求便捷,还追求沉浸式的场景购物体验,从信息流、产品流、业务受理、支付系统、服务流程等体系,都需将体验植入其中,带仪式感和情绪,走心用户才会喜欢。
  田友龙表示:“家乐福在中国领跑很多年,强大的路径依赖让其对已到来的场景迭代视而不见,从交易空间到体验空间升级上,并没有多大作为,这也是用户对其逐渐疏离的重要原因。”
  苏宁缘何收购家乐福
  在未完成对家乐福收购之前,苏宁在零售的探索从未间断。2012年,张近东在北京两会期间提出,苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。2013年公告称,苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”,以更好地与企业经营范围和商业模式相适应。一方面,苏宁不断拓展经营品类,实施超电器化战略;另一方面持续强化科技创新,转型云服务模式。
  2017年年底,苏宁宣布开启智慧零售大开发战略。经过两年的时间,其智慧零售模式的基础设施已经搭建完成,形成了“两大”(苏宁广场、苏宁易购广场),“一小”(苏宁小店),“多专”(苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购县镇店、苏宁易购汽车超市)的业态产品族群,并进入了快速复制阶段。加大整合力度、拓宽智慧零售生态的覆盖面成为苏宁接下来的重点。
  吃下家乐福这块大蛋糕,在转型节点对苏宁来说,有两点重要的原因:
  1.完成其快消品类的突破发展,实现低频向高频产品的覆盖。
  苏宁最早是以3C家电开始做起,主要销售大电子产品,如空调、冰箱、电视机等,这些产品消费频次相对较低,而家乐福作为大卖场,从牙膏、洗发水到泡面、奶茶,快消品类丰富,消费频次高。
  高频产品用户重复使用的概率较高,但也由于高频的原因,这类产品逐渐演化成纯消费性平台,这就给低频产品带来一个突破口——拓宽低频产品的场景覆盖面。卖场和超市,是一个高频连接器,可以用来建立关系,同时用超市的品类和家电形成互补,为家电品类引流。用低频做形象,用更高频的品类做连接器,连接社区用户。
  苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力,将家乐福门店进行全面的数字化改造,可构筑起线上线下融合的超市消费场景。与此同时,苏宁线下拥有超过6000家的苏宁小店,借助家乐福的门店,完善最后一公里配送网络,从而提高到家模式的效率并节约物流成本。
  2.借助家乐福的产品供应链、仓储运营能力来构建全场景消费生态。
  得益于家乐福进驻中国时,多选择一二级城市的核心位置,拥有大量优质且稀缺的网点资源,目前家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来,分布于全国各省市。苏宁旗下家电家居、红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务,都可以与家乐福的商超业态进行模块化对接,为消费者提供更多样的商品选择,更场景化的购物体验以及更便捷高效的服务体验,打造门店全新的核心竞争力。当企业构建了自身丰富的业态以及品类方面的能力后,未来在自有品牌开发、供应链提效等多方面都具备更深远的发展空间。
  北京君度卓越咨询公司合伙人崔德乾接受采访时表示:“苏宁开过苏宁小店、苏鲜生和其他的苏宁超市,但是,它都不具备超市、大卖场的业态,以及其产品供应链的整合能力、运营能力、物流仓配能力和完整的配送体系。而家乐福深耕市场多年,有着非常好的供应链关系。”
  收购家乐福后,苏宁的全场景、全品类实力将大大增强,尤其是在快消板块,有了家乐福200多家大型商超和仓储中心的加持,苏宁小店的线下生鲜、日用等快消品的供应链将大大增强。同时,双方后台、用户的融合也会降低苏宁小店线上订单的履单成本,提升配送时效,真正地打造出1小时生活圈。
  至此,苏宁小店的智慧零售流量入口的定位更加深化。从这个角度来看,苏宁收购家乐福,苏宁小店成为双方融合的最关键一环,并成为智慧零售能力输出的集中爆发点。
  新零售的挑战
  数据显示,在全球零售行业,像苏宁这样的大型零售公司占比不足0.5%,数量庞大的中小微零售商才是零售的真正核心,但与此同时,占据大多数的中小微公司,却在数字化时代生存维艰。它们如同家乐福中国、万达百货一样急需快速转型,但无论从哪个层面来看,凭借自身去构建更加高效的供应链体系、服务体系实现降本增效都很困难。
  所以,如何借力成为关键所在,苏宁则奋力迈出了第一步。
  工业化时代的品牌与零售商其实是一对欢喜冤家,由于产能过剩,零售商掌握着话语权,大家对中国零售业的印象是“进场要烧香,促销要磕头,结算要赔笑脸”,品牌与零售商是一种以利益为纽带的弱联系,人、货、场三者并不能协调整合,而且被分割成诸个子系统,各子系统间分散、独立、封闭。
  但是不管怎么发展,零售本质不会变,都是以消费者为核心,以互联网为依托,以场景化消费为突破口,充分感知消费者行为习惯,实时预测消费趋势,反向引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品和服务,建立以消费者为中心的零售生态。
  田友龙表示:“要实现新零售,将零售商与品牌之间的关系由交易型转化为战略伙伴型,零售商与品牌形成前店后厂的新型关系,分散子系统由点串成线,让物流、信息流畅通无阻,品牌功能与渠道功能整合,零售由交易空间变成情感空间、体验空间、价值空间完美融合的新场景空间,才是零售业的重生,这也是苏宁必须面对的挑战。”
  家乐福与苏宁在牵手之后能否完美整合,做到“1+1大于2”?也只能等待市场给出答案了。
  编辑:
  由之(微信号:18839167681)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年08期,转载请注明出处。

 

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