3个月前 (07-31)  销售技巧 |   抢沙发  1 
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要卖“你想卖的”,才能赚钱

  经销商对业务人员做回款额考核的好处是什么?简单,省事,好算账。坏处是什么?这辈子新品都难卖起来。
  为什么?因为你是老板,我是打工的业务员。老板考核我“销售回款额提成”,我会去费劲地给你卖新品吗?肯定是哪个产品好卖、跑量,我卖哪个。
  这样做的后果就是:新品起不来——经销商产品结构不好——厂家不满意,不给经销商更多支持——经销商自己也不赚钱——经销商拿不出钱给员工提高待遇——员工待遇没有竞争力——经销商不敢管员工,团队招不来,留不住,管不好……由此造成恶性循环。
  不要给员工总回款额提成,这个话题很low。但是,现实生活中很多经销商至今还在这么干。那应该怎么办呢?分品项考核,推高毛利产品和新品。不管是经销商,还是终端,想赚钱要记住:你不能只卖“客户点名要的产品”,你要卖“你自己想卖的”,才能赚钱!
  做生意老品跑量,保住大盘。新品和高毛利产品,产生利润。概括为一句话就是:赚钱的产品要上量,上量的产品要赚钱!
  产品数量太多,顾此失彼,怎么办?
  要给员工分品项定任务,分品项定提成,才能把新品卖起来。但是,我们是调料经销商,库房里面几千个单品;我们是文具经销商,库房里上万个单品,这怎么办?分单品定任务,算提成,我们受不了,工资算不明白啊!
  我从没说过,分品项考核,是分到每个品项。你要做的是把产品分类,不管你库房里有多少单品,总有高毛利和低毛利的区别,主推和不主推的区别。
  1.把产品分为A、B、C、D类。
  A类:经销商打算主推的单品、高利润单品,业务员工作量大的单品(比如,终端不是整箱要货,而是零包拼箱要货,导致业务在终端配货时间较长)。
  B类:经销商的次主推单品,次高毛利单品。
  C类:普通商品。
  D类:经销商不愿意多卖的单品。
  哪些产品经销商不愿意多卖呢?毛利很低,市场砸价,价格倒挂的单品,经销商当然不愿意多卖。
  还有厂家垫支促销资金严重的产品,比如所谓的“再来一瓶单品”,所谓的“高价高促单品”。经销商卖得越多,垫支的促销费越多,如果厂家报销慢一点,导致严重的资金占压。
  主推A类商品的“竞品”,经销商一般会有意控制这个单品的销量,雪藏着卖。
  2.补充说明。
  以上分类方法仅为思路,具体经销商产品结构不同,分类方法也不相同,大家领会精神就好。分类一旦确定,最好不要频繁变动,尤其是A类产品要固定下来,员工才能全年持续主推,产品才能起来。
  明星单品——A类单品,怎么考核?
  A类产品高提成,比如8%。仅仅高提成,还不过瘾,再加个杠杆——A类产品高提成,而且当天兑现!你们想想,经销商业务员的奖金激励,是当天拿到效果好,还是月底给效果好?肯定是当天拿到钱效果好,第二天才能干劲十足!
  问题来了,A类产品提成,当天就给了。那怎么约束员工“单品任务”呢?月底根据任务完成率“秋后算账”:A类产品要不要订任务量?当然要。当天兑现8%的提成,月底完成A类产品的任务,额外奖励1000元。月底完不成A类产品的任务,额外处罚2000元。
  小结:高提成+当天兑现+月底根据任务完成情况,额外正负激励。把这三招都用上,员工会对A类产品销售更关注。
  其他产品——B、C、D类,怎么考核?
  1.B、C、D类,肯定也要分类定提成,比如,A类提成8%,B类提成5%,C提成2%,D类零提成。
  2.“当天兑现提成”这个方法,仅仅对A类产品实施,否则员工天天晚上领取一大堆产品的提成,对A类的主推注意力会分散。
  3.B、C、D类,建议不做分品类的任务考核了,员工考核指标越多,焦点越分散,效果不好。
  4.最好让员工的焦点锁定在A类产品上。B、C、D类产品的考核,在总业绩考核里体现。
  总业绩完成情况,怎么考核?
  A类单独算:A类产品有单品任务,则最终结算提成系数按照“品类达成率”计算。A类产品的正负激励,是靠“完成A类任务额外奖励1000元,完不成就额外扣罚2000元”来体现的。
  B、C、D类产品递增式提成:B、C、D类产品提成,等于各自的提成点数乘总完成率。这样随着总业绩达成率的提升,B、C、D的提成总额和提成点数呈正比上升。所以,卖得越多,奖励力度越大,员工“越卖越高兴”。
  总任务“刚性”考核:总任务完成低于100%,哪怕你少卖一块钱,当月B、C、D类的总提成,直接扣掉一半。
  给你“翻本”的机会:下个月,你能把上个月少卖的差额补上,我把上个月扣你的钱再补发给你。
  下限增风险:总任务完成低于80%,本月所有提成取消,只“吃低保”拿基本工资。连续三个月“吃低保”,员工要自动离职。
  上限控成本:提成翻倍封顶,避免黑天鹅事件,员工万一达成500%,老板按照500%发提成,就赔本了。任务达成过高,只能说明任务分得不合理。
  回款情况,怎么考核?
  问题来了——有的经销商,销售渠道是超市餐饮。月结、批结、滚结客户占多数。账款资金占压非常严重。业代到月底最后一周,基本上都在忙“兑账结款”。这种情况下,必须给员工做回款考核,否则,会出乱子的。回款考核貌似不太可能分品项啊?有关应收账款的信用额度和信用期限管理,账款日周追踪……行业里早有一套,成熟的账款管理考核体系。但是,这套体系太复杂,不太适合多数经销商。
  给你们个简单方案:
  员工的提成=(产品销售提成×回款率得分/100)-超期超限扣罚。
  产品销售提成:按本文前述方法计算。
  回款率得分:比如规定,当月到期账款回款率90%以上,回款率得分就是100%。回款率低于90%,按实际回款率,计算回款率得分。比如回款率82%,那么得分就是82分。
  超期超限扣罚:仅仅做回款率考核最大的“坑”就是——严重超期超限账款,始终在10%账款里面沉淀(因为你考核员工回款率90%就得100分)。最终会发现“欠钱时间越长越难要,欠钱金额越大越难要”。
  为避免这种情况发生,比如规定,超过还款期限30天仍然未能还款的,属于恶性账款。
  对恶性账款按照2%金额,从业务员当月收入中扣罚。但是这笔钱要回来了,可以把扣罚业代的钱,补给业代(没办法,经销商管人的特殊情况,怕员工跑掉,所以罚款,要给员工机会翻本赚回来)。
  前面有动力,背后有压力,考核加杠杆
  这套考核体系,有利于调整产品结构,有利于推新品,提高利润。更重要的是,让员工前面有动力,后面有压力。
  1.前面有动力。
  动力一:A类产品,高提成,而且是当天给!
  动力二:A类产品,完成任务,月底额外奖励1000元。
  动力三:A类产品,实际提成按照A类达成率计算,超百部分月底补差。
  动力四:B、C、D类产品提成月底给,总完成率越高,提成比例越高。
  2.后面有压力。
  压力一:A类产品,完不成任务,月底额外处罚2000元。
  压力二:B、C、D类产品提成月底给,总完成率越低,提成比例越低。
  压力三:总任务完不成,哪怕差一块钱,本月B、C、D产品的提成直接扣一半。
  压力四:总任务完成低于80%,本月B、C、D产品的提成取消。
  3.使用“考核加速杠杆”。
  什么叫做“考核加速杠杆”?就是在考核金额有限的前提下,加大考核力度。
  杠杆一:当天兑现。
  杠杆二:完不成任务,奖励减半。
  杠杆三:完成的任务低于80%,奖励取消,吃低保。
  以上三个杠杆,在其他考核方案里,也可以使用借鉴。
  不可以偏概全
  本篇文章,和上一篇《五个考核,让业务员像快递小哥一样积极》都在强化几个管理思想:
  1.金钱驱动——员工永远做你考核的,决不做你希望的。
  2.管理在总部层面可以复杂系统。但是,到了基层越简单越好。
  本篇讲的分类提成制当天兑现,完成了额外奖励,完不成额外处罚,前面有动力,后面有压力……还有上篇文章讲的,员工分级,每日PK,每周模拟,劫贫济富等方法,因为简单粗暴,所以行之有效。
  3.片面地做销量考核,会带来副作用。
  重金刺激之下,员工为了完成任务,定会出现恶意压货,跑大店不跑小店等短期行为。所以,销量考核,必须匹配“动销路径”考核,才能兼顾销售的数量和质量。
  其余内容,后续文章会逐步展开……
  (本文内容,已经拍摄系列视频课程,请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun。微信公众号搜索汉字:魏庆培训观看。)
  编辑:
  栗一(微信号:ly13164301825)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年08期,转载请注明出处。

  
 

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