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营销人最重视的“增长”,到底是什么?

  2018年末,腾讯用大数据技术抓取出中国企业界最热的词语,即为“增长”。“增长”一词随即成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点,成为CEO议事日程上的第一主题。一个企业的增长区来自于以下四点的综合:宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。所以,我们可以把这个增长公式列为:企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
  不同的企业,驱动增长的核心要素并不相同。这个公式可以帮助企业设计自身的增长环节布局。根据不同企业增长的态势,我们可以构建出五根线,称其为“增长五线”。下面我们分别就这五条线一一来做分析。
  第一线:撤退线
  瑞士军事理论家菲米尼说:“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏。”“撤退线”即收缩线,讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃,是企业经营的年度大事。
  并非最好的战略都是进攻,好的撤退非常关键,企业在何种情况下收缩,何种情况下卖掉,怎么卖出一个最好的价值,甚至比进攻更加关键。
  当然,撤退线远不只是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是:企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。我们以卡夫为例,2006年,卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁,在这个时候精简式增长就是底牌。卡夫食品公司将业务线进行“瘦身”,把自己精简成一条蛇,迅速嗜血,将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。这精简式的增长,使得资源高度集中,把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年,卡夫食品全球发展中市场的营业收入从50亿美元上升到160亿美元,利润率提升了50%。正所谓“反者道之动”,反向思考增长,学会设计“撤退线”是“增长五线”的第一条法则,学会撤退,就是讨论如何增长的第一前提。
  第二线:成长底线
  成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线,这条线起码有一个极其重要的作用,那就是保护公司基础业务的生死,为企业向其他地方扩张提供基础的养分,也称“增长基线”。
  亚马逊的成长底线就是Prime会员机制。Prime属于高度忠诚客户,亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年,美国亚马逊的Prime会员达到1亿人,每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。而这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊的成长底线。拥有这条底线,亚马逊每年99亿美金会员收入已经达成,更重要的是,在这个土壤下,亚马逊可以试验各种扩张方式,只要底线在,即使亚马逊对未来的各种增长测试失败了,也不会伤筋动骨。
  增长设计中“成长底线”的形成和巩固尤其关键,我将亚马逊构建底线的方式称为“建立客户资产”,除了这一招,“成长底线”的构建还包括“控制战略咽喉”“构建业务护城河”,它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。
  第三线:增长线
  如果说成长底线的核心在于“守”,那么增长线的要诀就在于“攻”。增长线的设计目标就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”,但是他们未必会形成一张“增长地图”,这是设计增长路径上最致命的一点。“增长地图”就是从企业现有资源和能力出发,所能找到业务增长点的一切总和,穷尽所有增长可能,并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。“增长地图”给企业管理层带来的益处是,可以全景化地看待市场增长的路径,从中依据外部环境的影响,来选择若干路径实现增长布局,而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效,企业可以随时自由选择,切换到另一条路径。这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。
  第四线:爆发线
  没有哪个CEO不想自己的业务爆发,爆发线要的就是在众多增长路径中,可以让你的业务短期内呈现指数级增长。爆发线的必要基因在于数字化,但是更关键的在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。其实,所有企业爆发线的设计背后都有一个影子,就是“社交疯传”,即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来,无论是小红书、拼多多还是瑞幸咖啡,背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。
  第五线:天际线
  天际线不仅决定了企业价值的天花板在哪儿,实际上也决定了企业能跑多远。那么,天际线究竟应该如何设计呢?
  首先,要学会“重新想象”。所谓“重新想象”,就是先要能从认知上去击破企业的天花板。Uber早年在融资时,全球企业服务市场所给出的估值只有59亿美金,而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美金,这背后是基于“共享经济”的理念,把优步定义为可以不断延伸和衍生的出行服务商,以这种方式来预期,那么整个市场规模就在4500万~1.3万亿美元。“共享经济”的提出,就是对优步估值进行测量的“认知革命”。
  其次,要击破成长天花板与企业的边界,不断释放增长期权。与底线、增长线以及爆发线的设计不一样,想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想,如果说战略是“做正确的事”,管理是“正确地做事”,那么企业家精神就是“做不可能的事”。敢于做“不可能的事”,才是跨越天际线背后的正确姿势。
  菲利普·科特勒说过,每一代人都需要新的革命。在经典的竞争战略话语与传统的市场营销体系之间,“增长五线”与其说是高管们思考问题的一个工具,不如说是一种分解增长落地的思维。
  编辑:
  栗一(微信号:ly13164301825)

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年08期,转载请注明出处。

 

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