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阿迪达斯花30亿元买到的教训:做品牌为何如此艰难?

  前段时间Marketing Week报道了一条小新闻,虽然被大多数营销人忽略,但在我们看来其实应该是个营销圈的小小里程碑事件。
  这条新闻的标题是《阿迪达斯:我们在数字营销领域进行了过度投放》。阿迪达斯全球媒介总监Simon Peel表示:过去这些年,阿迪过度投资了数字和效果(digital&performance)渠道,进而牺牲了品牌建设。文中还提供了异常精确的数字:77%的预算在效果,23%在品牌。
  “过度投资”这个词听上去好像不太严重。但你要知道,阿迪达斯每年在营销上的预算投放大概将近20亿欧元,就算只是错配20%,这也是30亿人民币买的教训。
  那所谓的“数字和效果渠道”到底是指什么呢?
  翻译一下,本质上,你可以理解为这是两条标准:
  1.投资可以监测的>不可以监测的;
  2.投资直接产生转化的>不能直接产生转化的。
  也就是说,阿迪把大把的预算砸在了信息流、SEO/SEM(搜索引擎优化)、电商广告这样的渠道,这些渠道可监测,甚至能按CPA甚至CPS(购买)付费,ROI(投资回报率)立竿见影。而传统的户外、电视、广播、报纸自然就相形见绌了。
  更有意思的是,文中提到阿迪达斯过去几年一直引用一种叫做“最后点击”的归因模型。这种模型把“务实主义”发挥到极致——顾名思义,不管之前消费者看过点过多少其他品牌信息,这个模型会把转化的功劳全部归因于购买前的最后一次点击。
  看到这里你应该恍然大悟,很明显,这违背了最基本的营销常识:效果转化并非无源之水,这个源头就是品牌建设。
  从任何消费者决策旅程或基本的漏斗模型中,我们都能看到,没有源头的认知与兴趣,就没有最终的转化与购买。引用一位数字广告资深从业者的数据:事实上,用户一般要经过20多个广告点击才能做出购买的行动。各种展示方式包括搜索、社交、邮件、异型广告或者电视广告。
  所以,相信有个更大的疑问在你脑中呈现了:阿迪达斯真的就那么蠢?为什么那么不重视品牌?
  其实对于大多数甲方而言,坚持做品牌建设,真的特别难。
  理解之难:品牌建设到底在建设什么
  品牌是一个模糊术语,其定义太多太杂,这容易导致大家鸡同鸭讲,更增加了相互沟通和推进的难度。
  考虑如下场景:
  老王开了家饭店,找设计师做了个LOGO,这是做品牌吗?
  饭店开起来后,老王为了扩散,投了本地公众号,这是做品牌吗?
  老王请亲朋好友来吃饭,然后口碑推荐更多人,这是做品牌吗?
  老王邀请到十大名厨加入公司,这是做品牌吗?
  老王模仿海底捞,把服务做得远近闻名,这是做品牌吗?
  从企业价值的宏观视角出发,这里的每个行为都是做品牌。但如果从不同职能的个体出发,各自就有各自的偏见。
  建立起立体的思维,永远不要一想到“做品牌”,就联想到苹果或耐克做的广告,或者写一句充满创意的Slogan。
  做品牌究竟是做什么?我们的答案是,做品牌就是构建品牌的深度和广度。所谓“心智显著性”,实际上也就是这两个维度的共同组合。
  深度可以看作是一个纵轴,从最浅显的识别和记忆,到承诺和背书,再到情感价值、象征价值的层面,越往上扎得越深。而广度可以看作是横轴,任何品牌都应该关注自己如何更全面地覆盖自己的品类用户。
  上面的老王,可以看见他有的时候是在做深度,有的时候是在做广度,这与他从事的事业和资源有直接关系。
  为了帮你更系统地理解这个立体定义,我们就以阿迪达斯的短期主义来做个反面教材:
  1.过度投资数字和效果渠道,局限了品牌心智的广度覆盖。
  虽然数字广告近几年爆炸式发展,但人们上班、下班、听音乐、看电视的场景从来没有消失。如果过度追求投放ROI高和数据监测,那更多的电视、户外、报纸、音频等渠道就容易被选择性忽视、拒绝。
  对于成熟品牌,这其实是画地为牢,自己限制了自己的品牌曝光和触达。
  2.高ROI的效果猛药,消耗了品牌心智的“深度”。
  为什么会存在ROI高的媒体呢?一是因为总会存在漏斗底部的消费者,他们需求匹配、购买意愿高。比如,在搜索引擎主动搜索品牌名称的人群,SEO的ROI自然也高。二是因为品牌为了保持住这样的ROI,就必然打折促销。当轻易的促销变成了常态,消费者就不会再以正常价格消费,也就成了所谓的“价格敏感用户”。换句话说,严重削减了品牌溢价。对于大品牌,消费者原本的一种仰视的心态也荡然无存。
  你可以想象得到,品牌建设的终极目的,毫无疑问应该是构建一个矩形,使得品牌在人们的心智中既广又深,有足够多的消费者对其有足够强的记忆和依赖。
  回忆一下各种品牌资产排行榜,前几名的品牌如苹果、可口可乐、迪士尼、华为,莫不是在深度和广度上都做得很好,拥有真正强大的品牌资产。
  阿迪达斯也是如此成熟和巨大的全球品牌,现在你更加理解,它过去那么做对品牌资产造成了多大的损失。
  执行之难:品牌建设如何下手
  品牌建设的第二大难处在于:虽然我们知道品牌建设很重要,但什么时机进行怎样的品牌建设?没有准确的反馈,如何知道做得对不对呢?
  最不负责的回答是:看情况。
  最负责的回答也是:看情况。
  看情况,其实考验的是品牌操盘者的底层分析能力。有了分析能力,才有了执行的自信。
  通常来说,分析的起点在两个最基本面的问题:阶段和品类。
  阶段,更多是从企业角度看决策时机,决定了企业负责人如何去做品牌投放决策、如何划分主次。
  一个刚上线的互联网产品,达成PMF(产品-市场匹配)的时间,就决定了品牌进行引流投放的重要性和时间;一个快消品的研发初期,起个好名字可能就是品牌策略的重心,而定义品牌价值观可能就不是这个阶段该重点考虑的。
  品类,决定了消费者的需求、决策模式、触媒习惯等共性,也决定了产品/解决方案的价值构成。以网红带货举个例子。带货的成功率本质上就是成交的可能性,而成交的可能性实际取决于消费者的感知价值VS实际价格:一个美妆时尚网红,如果带货阿迪达斯新出的鞋子就非常容易。因为消费者的感知价值中,除了鞋子最基本的使用价值外,鞋子的设计价值、阿迪达斯这个品牌所带来的时尚优越感(品牌社交价值)能够迅速使得感知价值超越定价,就算卖1399元,也很可能被一抢而空。
  如果是带一款小众的护肤产品,那可能初创品牌所提供的感知价值就非常低。此时更加需要KOL个人的背书,来帮助提升消费者的感知价值。而且就算这样,这款产品也不能定得太贵,100多元比较合适。
  上面这些基本分析,能帮助企业构建好自己产品价值的重心,也是企业做好投放的第一步。
  另外,执行之难,往往也与理解透彻与否有关。
  例如,该投效果还是该投品牌。阿迪达斯似乎告诉你,效果广告不宜投得太多,品牌应该重视起来。但我们真的要拘泥于概念吗?
  本就不存在绝对的“效果”和“品牌”广告。比如,工作日的中午,小白领不知道该吃什么。如果在商场的电梯横幅上看到一条广告“麦当劳豪华午市套餐”,这个时候你去不去吃?就算你不去吃,会不会有人因此去吃呢?
  虽然我们没法说具体转化是多少、这则广告投放起到多少作用,但品牌人员应该清楚地相信,对的人群、对的需求、对的信息,就是会产生对的结果。
  这样无法监测的品牌广告,其实能带来“效果”。
  再比如,一个女生在微博上刷到雅诗兰黛小黑瓶的广告。左下角的购买按钮直连天猫,我们可以说它是一条数字&效果广告。然而,常识告诉我们99%的受众并不会点击,它起到的更多是一次告知、一次记忆强化的作用。看上去是转化为目的的效果投放,其实更多起到的是品牌的心智广度作用。
  因此,我们认为:对用户心智、对品牌增长的客观规律,理解越透彻,其实执行越果决。
  坚守之难:内外部的多重困境
  品牌建设的第三大难处,在于坚守:外部诱惑有很多。
  比如客观的渠道和媒体红利。2015年的微博,2016年的微信,2017年的小红书,2018年的抖音,2019年的直播。所有的渠道红利在迅速崛起之初,都多多少少以“能带货”而骄傲自豪。
  以直播为例,当我们的客户在做直播时,往往都会赞叹其超高的ROI。最近就连汽车在直播上卖出几千万、上亿元都已经不足为奇。
  试问:哪个甲方不动心?危险往往出现在你收割完第一、二波,打算继续收割的那个贪心的时刻上。
  再比如圈内不断兴起迭代的各类概念,2017年是“品效合一”,2018年是“增长裂变”,2019年是“私域流量”,新名词崛起背后其实是对营销决策者注意力的吸引,爆红的术语总是在暗示我们可以“放短线钓大鱼”。更不用说,新老BAT巨头利用其强大的数据能力、包装能力,将他们的一套方法论灌输给你。
  新媒体、新概念、新平台,想告诉你的东西太多,这些外部诱惑都能将你从什么“营销的常识”或“长期主义”上拉下马来。
  企业内部的挑战更加严峻。
  品牌经理人的人性弱点:企业的目的是长期获取利润,而品牌负责人的任期可能决定了,他的利益是短期获取升职加薪。但更麻烦的不是经理人,个人的短视可以依靠强大的领导者来纠偏。而大企业整体的短视,往往会伴随着组织扩张而必然发生。
  在阿迪达斯的这次自白中,其实也提到了这个关键因素——“我们错误的短期主义是因为我们必须对股东利润负责”。
  你看,企业的目标就是为股东创造价值(利润),但是股东的利润却会导致极端的短期主义,自上而下蔓延自整个公司。这个时候,我们不能完全说是领导者出了问题,而是制度/文化出了问题。
  这方面当然也有成功案例,比如国外的亚马逊、国内的阿里。
  我在一篇报道上看到过阿里在企业文化层面的自我改革,印象深刻:当企业还没有成长为巨无霸时,领导人凭借个人远见,积极带领全员“务虚”,专门请外部顾问来构建企业文化,纳入KPI考核,即使这与当时销售业绩的KPI相冲突。
  结果是,我们前段时间就看到了他们最新的企业价值观,第一条赫然写着:客户第一,员工第二,股东第三。组织能力之强大,与此不无关系。
  极端的务虚,某种程度上是极度的务实。
  可以说,把企业做大做强靠领导者的远见卓识,而让企业基业长青则可能要靠能容纳长期主义的制度和文化。
  请相信,坚持去做那些更难、更长期的事情,总会获得更好的回报。(李怡,系统理性营销咨询合伙人)?
  编辑:王玉(微信号:sophiewangyu)

阿迪达斯花30亿元买到的教训:做品牌为何如此艰难?

文章来源:销售与市场网 www.cmmo.cn (作者: 李怡)

 

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