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企业没有成功,只有成长

  作者:施炜  苗兆光
  出版社:机械工业出版社
  企业成长是企业从小到大、由弱变强的过程。从可量化的指标看,成长表现为经营业绩、资产规模以及企业价值的持续增长;从组织能力角度看,成长是竞争力和竞争优势的提升和递进;如果将企业视作生命体,成长则是企业与环境的互动,是动态选择和机能变化、适者生存的演进。
  对企业家来说,不仅要知道本阶段应该做什么,而且还要前瞻性地知道将来需要做什么,现在要为将来准备什么。
  企业成长阶段划分
  在企业成长阶段划分上,以企业成长的主要动因(主要依靠什么成长)为依据。这既能抓住企业成长的主要矛盾,也便于读者认知。还原了华为、美的、海尔、TCL、中集、顾家等数十家行业领先企业的成长过程,提出企业成长的五个阶段:
  1.创业阶段。这一阶段,企业为生存而寻找、探索机会,主要的战略行为是商业模式试验以及产品和服务的试错。创业期企业,还谈不上正规组织,但有了组织的胚胎,蕴含着基本治理和利益结构及文化基因。组织建设的主要任务和相关行动是构建核心创业团队、形成领导核心以及制定基础性的组织规则。
  2.机会成长阶段。由于能力、资源基础薄弱,许多企业超越创业期、摆脱生存风险的关键在于获得外部市场机遇。企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长,关键的战略举措是营销创新,以营销驱动成长。而组织建设的主要任务则是打造激情型营销团队。
  3.系统成长阶段。第一次管理整合有效进行之后,企业就会进入高歌猛进的系统成长阶段——不管外部机遇存在抑或不存在,都能依托自身的系统、整体能力成长。这一阶段企业主要战略任务是扩大主业优势和复制成功,关键战略行为是资源动员、集聚和压强。与“系统成长”相匹配,创造卓越业绩的必然是具备高能量、高能力的组织。
  4.分蘖成长阶段。这一阶段,企业主要战略任务是实现新业务曲线的拉升,发育新业务,关键战略行为是收购兼并以及资源共享。
  5.重构成长阶段。欲突破成长限制、打破组织衰亡的宿命,企业需通过战略重构来实现可持续成长。这一阶段的战略主题是二次创业、重新出发,主要战略动作是寻找新的机会,选择新的业务领域;重新定义产业、业务以及商业模式创新等。
  企业成长的内在机制
  从整体、动态角度看,五阶段成长模型具有以下含义:
  第一,从初次创业阶段到重构成长阶段是企业成长的初次循环,以后还有可能经历多次循环。这也意味着企业生命是可逆的,是可以超越生命周期制约的——变革和创新可以使企业重生。
  第二,企业成长是从低级发展形态向高级发展形态的递进。企业从前一个成长阶段进入下一个成长阶段,意味着生存模式、竞争能力的升级。而“较低”“较高”发展形态的标志,一是战略层面的经营模式(包括业务结构、商业模式、成长依托等)以及动态竞争、赶超方式,二是组织层面的架构、机制及效能。
  第三,从成长的动力机制看,有三组矛盾共同驱动企业成长:一是战略和组织的矛盾。每一个成长阶段,战略都会对组织提出要求,后者须匹配前者;同时,前一个阶段的组织变革,往往又为下一个阶段的战略选择创造了条件。二是战略层面“机会与能力”之间的矛盾。前两个阶段的战略重心在于机会;第三、第四个阶段的战略重心在于能力;而到了第五个阶段,面对未来的不确定性,战略重心则是机会和能力双维。三是组织层面的“组织化与反组织化”之间的矛盾。从创业阶段一直到分蘖成长阶段,组织演进的基本方向是强化组织的规范性、一致性,提高组织的复杂性。但正是从分蘖成长阶段开始,组织演进的另外一种方向也呈现出来:多中心、分布式、网络化和有机化(弹性化)。
  第四,企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段,须经历管理及组织变革。只有成功变革,企业才能迈进更高的成长阶段。
  五阶段企业成长模型的指导意义
  一、如何从机会成长转向系统成长。当外部市场环境发生变化、机会退潮时,如何解决组织能力基础薄弱问题,如何实现能力驱动的增长,成了许多民营企业近年来最为关注也最为焦虑的问题。这一问题确实关键并且解决起来难度大、见效慢。针对这一组织与战略不匹配的矛盾,企业成长模型给出了人才结构调整、内生培养人才、管理体系导入、专业职能发育等导航指南。从我们接触到的案例看,有些企业参考这些建议,取得了较好的效果。
  二、欲从系统成长转向分蘖成长。这属于企业从中小企业通向大型企业过程中的战略选择问题。这个问题具有普遍性。很多企业单一业务发展很好,但未来空间有限。反过来,也有一些企业盲目进行多元化扩张,管理失控,资金链断裂,教训惨痛。企业成长模型说明了多元扩张的基本逻辑,提出了新业务发育的操作建议。
  三、已成为行业领导者的大型企业,面对一个或多个主营业务市场需求衰落、商业模式老化的战略以及如何持续成长的难题。本模型针对这些企业的“再出发”二次创业问题,以战略、组织双维重构为主题,提出了富有启发性的理念和策略。
  企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。任何企业都不可能沿着别人的航标前行,都需找到适合自身的方向和航线。那么,导航还有意义吗?企业家应如何参考、使用企业成长模型呢?首先,不要过于强调自身的特殊性,而是要将理论模型作为一面镜子,照出自身的问题;同时遵循普遍规律和基本原则。其次,不要刻舟求剑,需注意企业实践和模型之间的差别,既借鉴模型中的意见和方法,又创造性地摸索自身成长的路径。这也是对本模型的丰富、补充和校正。企业成长实践日新月异,成长模型也应不断迭代、发展和创新。(文中部分内容摘自本书作者在《哈佛商业评论》上刊发的相关文章)
  编辑:栗一(微信号:ly13164301825)

企业没有成功,只有成长

文章来源:销售与市场网 www.cmmo.cn (作者: 彭春雨)

 

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