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开年布局的四个关键词

  一般来说,针对开年布局企业会下达年度目标,分解目标,也会提出工作重点。但是,在产品升级、模式转型等环境下,仅仅如此还不够。我提出开年布局的四个关键词:布局、引爆点、节奏、中间结果。
  一、布局
  谁能想到,统一老坛酸菜和汤达人几乎是同时上市的。老坛酸菜2008年就引爆了,而汤达人2015年才引爆。试想,如果没有汤达人2008年的布局,何谈2015年的引爆。
  当年,汤达人上市时,竞品迅速跟进。但是,因为汤达人没有放量,竞品又放弃了。2015年之后,当汤达人放量时,竞品跟不上了。
  汤达人的成功,源于提前布局。
  时间是最重要的营销成本,布局就是把时间成本前置。过去的大众产品,投放市场即可立即放量。现在的升级产品,等到别人放量再投放市场就已经晚了。
  从产品价格布局来说,要形成三个层面的产品布局:
  第一层面:现有主流价格带的产品。
  第二层面:新兴价格带的产品。
  第三层面:种子产品,未来主流价格带的产品。
  布局思维适合于所有营销领域,比如人才布局(现有人员、培养人才、招募人才),市场布局(现有核心市场、成长市场、新兴市场),营销模式布局(现有销售模式、拟推广的新型销售模式、最新销售模式)。
  以某行业龙头企业为例。现在实现规模化销售的约40个产品,正在区域试点的有约30个产品,正在排队上市的有数百个产品。
  二、引爆点
  营销工作,前期投入大量时间、精力、费用,可能并没有多少销量。一旦达到某个临界点,就会引爆。达到临界点之前,投入大,产出少;达到临界点之后,投入少,产出大。
  前几年,我们试验新营销的方法做饮料县级市场,发现1个月就能够触发第1次引爆;半年时间触发第2次引爆;一年时间可以触发第3次引爆。
  对于营销人员来说,销量就是信心,而引爆点能够带来销量剧增,对于提升信心有巨大的作用。
  把传统的一次引爆,变成3轮引爆,等于降低了引爆点。引爆点的降低,意味着在较小的投入和较短时间内能够看到结果。
  引爆时间的可控和引爆投入的可控,给领导审批费用提供了便利。领导不怕投费用,就怕成为“费用黑洞”。
  引爆点逻辑,就是做成一件事的两个控制逻辑,一是对时间上限把控,即多长时间能做成;二是对费用上限的把控,即花多大代价能做成。
  要么不做,要做就坚持到时间上限;要么不投,要投就投到费用上限。
  怎么找到引爆点,以及引爆的时间上限和费用上限?通过几次试验基本可以得出结论。
  其一,找到一个相对封闭的市场,比如一个县级市场。市场越大,时间上限和费用上限越大,就越不敢投。
  其二,一旦确定了营销模式,就采取饱和攻击方式。第一个试点市场,“只计成功,不计成本”。一旦成功,就很容易找到成本的临界点。
  其三,先试错,后试对。上述过程,其实是试错。试错,验证逻辑是否正确;试对,验证方法能否全面推行。
  通过一个市场的引爆,掌握时间上限和费用上限,这种方式是否有普遍性?要通过更多的市场验证,比如3个左右的不同市场验证。一旦验证可行,即可基本确定有推广价值。
  三、节奏
  工作是有节奏的。什么时候该做什么事,做到什么程度,投入是什么。然而,近5年的营销节奏被打乱了,似乎无论怎么做都不对,找不到节奏,乱了套。甚至可以说,多数企业目前处于“应急状态”,工作如同救火。销量下滑,工作就围绕挽救销量开展。
  打乱节奏的因素大致有三个:一是销量整体下滑,历史未有;二是产品结构升级,历史未有;三是互联网影响,线上抢占线下销量,同样是历史未有。
  深度分销下一站是什么?线上线下怎么融合?如何适应产品升级?2020年,新的主流营销体系呼之欲出。这是战略节奏问题。下面谈谈战术节奏。
  节奏,有集体节奏和个人节奏。
  集体节奏,比如部队跑步训练,121就是节奏。劳动号子也是节奏。
  集体节奏带来的价值是势能。所有员工同时干一件事,比如同时发起传播,就能形成势能。因为传播势能本质上讲就是传播密度。
  中国企业特别擅长在营销的某个阶段发起“××战术”“××行动”,某种程度上就是节奏。节奏的价值,就是同频共振。同频共振,是唯一能把微小的力量叠加形成合力的方法。
  个人工作的节奏,就是把复杂事情分解后无缝还原的过程。工作节奏,就是工作中一环套一环,环环相扣。
  四、中间结果
  中国的营销管理一直陷于过程与结果哪个重要的争论。管理中的极端思维都是有害的。
  抓过程,一定要能出结果。但是,从过程到结果,一定有一个漫长的过程,春播秋收,过程就很长。中国的管理有两大软肋:一是穿透力不够,即管理渗透力的有效层次不超过2级;二是专注力不够,超过一定时间周期,比如一个月,管理就难以持续了。所以,在长周期的营销实践中,专注于过程,不一定带来期望的结果。但等到发现结果不如人意,回头抓过程已经晚了。
  抓结果,一定要让过程在正常轨道。如果过程不在正常轨道,抓结果不一定有期待的结果。
  我觉得管理还要引入第三个因素:中间结果,或者阶段性成果。
  中间结果有问题,就能反推过程有问题。这个时候抓过程还来得及。中间结果好,可以期待最终结果。中间结果,是一个可以向前追溯、向后延展的结果。
  当然,确定什么是中间结果,这是有技术含量的。比如,统一考核的中间结果是产品“新鲜度”(即产品的货架期)。这是不错的中间结果,好在哪里,读者可以自己体会。
  在为一家农资企业服务时,我们发现“会销”数量是非常重要的中间结果。有一家农资企业正是因为会销做得好,公司同样是不考核业务员销量的。
  (刘春雄,本刊高级研究员,郑州大学管理工程学院副教授)

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 刘春雄)
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