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3M口罩,照出新老定位理论之别


  新冠肺炎疫情让我们认识了N95口罩、认识了3M口罩,也认识了3M品牌。3M不仅是口罩,它还是一剂良药,可以帮助中国企业家从战略层面理解品牌战略、理解新老定位理论的区别。

  3M是谁

  3M虽贵为“全球口罩之王”,但口罩只是3M的小生意,小到甚至不会在上市公司财报上有所体现。3M公司是道琼斯工业指数的30家组成公司之一,也是美国最成功的品牌之一,产品涉及领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等,全球有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

  我们不知道里斯品类如何解释美国3M的巨大成功,他们大概会用3M短暂的市值下滑来反驳,那我们就用3M市值对比里斯品类的企业实践:

  1个3M≈10个长城汽车;

  1个3M≈20个老板电器;

  1个3M≈30个九阳股份。

  需要注意的是:同为小家电,苏泊尔、戴森的市值和销售额都远远大于九阳,九阳被“品类限定”在豆浆机上,反而阻碍了九阳品牌的战略跃升之路。

  世界上最成功的“消费品3M”是雀巢

  雀巢是全球第一的食品公司,市值接近2万亿人民币,品牌价值全球领先。我相信,随着新定位理论的横空出世,中国今后也会有类似雀巢这种规模的超级品牌集团。今麦郎、回头客等都在朝着这一目标奋进,几十年后,中国也会出现一些像雀巢一样伟大的品牌。

  和3M类似,雀巢也是一个产品众多的品牌,咖啡、奶粉、巧克力、瓶装水、婴儿食品、宠物食品、糖果、冰淇淋等多个领域有近300种产品处于全球领先地位。其拥有众多子品牌,但在咖啡、奶粉、瓶装水、巧克力等高度竞争的产品上却直接使用“雀巢”作为品牌,这些产品大多数都居于全球销量第一或第二的领先位置,雀巢无疑是一个伟大的产业品牌。

  丰田、伊利、阿里、苹果、雀巢等都是非“品类限定品牌”,作为产业品牌,它们成功帮助公司实现了全球霸主地位。大公司往往同时需要产业品牌和专业子品牌,它们并不是里斯所宣扬的“品类限定品牌”。可口可乐是一个将“可乐”植入品牌名称的特殊现象,可口可乐在自动饮料机、专卖冰柜上植入可口可乐、芬达、雪碧等多个品牌,是另外一种用产业品牌带动专业子品牌的做法。

  里斯品类理论强调:iPhone是品类品牌,苹果就像宝洁一样是公司品牌。这只是里斯为其品类理论自圆其说。对消费者来说iPhone就是一个产品名,和麦当劳的巨无霸没什么两样,消费者心智中品牌名依然是苹果、麦当劳,当然巨无霸、iPhone也需要注册商标进行防护。

  宝洁VS强生:谁才是大哥

  品牌战略上,宝洁和强生走出了两条不同的发展轨迹:宝洁公司以专业子品牌为主,弱化公司名;强生在产业品牌和专业子品牌之间完成了认知协同。

  宝洁,曾是一个蜡烛的品牌名,后来逐步成为一个公司名,而强生牌婴儿爽身粉诞生于1893年,是一款世界级的消费品,发展到今天,不仅是公司名,更是一个伟大的产业品牌。曾几何时,宝洁公司一直压制强生。今天,强生市值高过宝洁近1000亿美元,无论市值还是销售额,强生都远远超越宝洁。让我们看看过去20年,两家公司的年销售额对比:

  1999年,强生比宝洁少125亿美元:

  宝洁年营业额:400亿美元;

  强生年营业额:275亿美元。

  2018年,强生比宝洁多102亿美元:

  宝洁年营业额:662亿美元;

  强生年营业额:764亿美元。

  宝洁只是一个公司名,对旗下专业子品牌缺乏背书能力,导致新品牌皆需从零开始,而且每个新品牌都要投入数额巨大的广告预算。强生则不同,强生作为一个伟大的产业品牌,能够帮助公司产品在产业品牌和专业子品牌之间灵活切换,从而掌握竞争的灵活性。今天,无论销售额还是公司市值,强生都拉开了和宝洁的距离,而且越拉越大。

  活的战略灵魂

  大公司品牌之道,是在“产业品牌”和“品类限定品牌”之间作出灵活取舍。

  里斯品类只是一碗“美国鸡汤”,美国大企业从来不用。里斯认为,新品类要使用新品牌。在他眼中,所有的品牌都应该是“品类限定品牌”,这完全是无稽之谈。雀巢有奶粉、咖啡等产品,就不能有巧克力、瓶装水产品?苹果做电脑,就不能做手机?康师傅做方便面,就不能做冰红茶饮料?屈臣氏做超市,就不能做苏打水?今麦郎做方便面,就不能做凉白开?

  今天,悦诗风吟、科颜氏等日化品牌正在崛起,这些品牌既是渠道品牌也是产品品牌。宝洁公司开创的“品类限定品牌”这种模式正在日化领域快速衰退,宝洁旗下的多个“品类限定品牌”正面临变革,甚至整个宝洁集团都需要一个全新的品牌战略,这种情况下,诞生于中国的新定位理论同样可以帮到这些老一代的美国巨头。

  无论多大的集团公司,都不会也不可能无限地投入广告预算,雀巢、宝洁、可口可乐这种级别的公司往往都有成百上千个专业子品牌,如果为每个专业子品牌都投入数十亿广告预算,这些大集团公司也会破产。更何况,里斯强调,开创新品类实际上是非常困难的,更多时候开创新品类是毫无意义的,例如:在一个英语占主流的世界里,你非要去创造一个新语种,何必呢?大机会,往往都在主流英语的世界里。

  大公司的品牌之道,是在“产业品牌”和“品类限定品牌”之间灵活作出取舍。毛主席说过,既不能偏左,也不能偏右,“具体问题具体分析”才是活的战略灵魂。

  不存在所谓的“终极战略”

  只考虑产业品牌,不考虑专业子品牌,也是一种错误的战略观念。品牌战略的最高原则,就是避免品牌从0开始,而是要从100到101开始,甚至10000到10001开始,品牌通过竞争借势,吸收势能。所谓定位,就是一种认知竞争,这种竞争的具体体现就是成为顾客优先之选,就是要在认知选择上压制竞争对手。

  一切取决于竞争,具体问题具体分析。有时候,专业子品牌更有利于吸收竞争势能,更有利于在认知势能上从10000到10001,一些情况下,产品品牌背书则更容易实现这一战略目的。当里斯把品类战略作为“终极战略”时,自然就失去了其他的可能性,等于自废武功。这才是里斯咨询公司在美国只是一家小公司的原因,同时,也是致使它服务的中国品牌如今都出现各种战略缺陷的原因。

  但是,我们也不能因此说,“品类限定品牌”就是一种错误,“品类限定品牌”在特定情况下也是一种有效的竞争工具,任何理论都需要和时间、空间结合,没有什么工具是万能的、终极的,世界是发展的、运动的,绝不存在里斯所说的“终极战略”。去年年底,我与长城集团魏建军先生用一天的时间对话哈弗SUV和新定位理论,我坚信哈弗SUV应该像Jeep、路虎一样推出揽胜、牧马人、大切诺基等专业子品牌,让哈弗升级为专注SUV的产业品牌,赋予哈弗更多产品创新空间。

  许战海与魏建军的对话刚刚开始;新定位理论与老定位理论中国实践者的对话也刚刚开始。2020年“风雨生信心”,伟大正呼啸而来。

  编辑:时寒(微信号:928412715)

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 许战海专栏)
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