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       ——新定位理论的19条答疑系列文章之第一篇

如何正确理解“击穿多层消费空间”

  1.什么是“竞争指挥系统”,竞争指挥系统与管理指挥系统之间的关系是什么

  新定位理论指出企业要有两套指挥系统,一个是竞争指挥系统,另一个是管理指挥系统。过去,竞争指挥系统只是管理指挥系统的一个环节和功能,竞争环境每年都会出现重大变化,企业需要一个完整的竞争指挥系统,避免对竞争反应不足。

  “打胜仗”才是今天企业最大的课题,企业家应向军队学习指挥体系的变革,适应“打胜仗”的时代要求,学习“军委管总、战区主战、军种主建”的12字方针,构建和完善“管理指挥体系和竞争指挥体系”,抢占未来竞争战略制高点。

  竞争指挥系统,是企业与外部竞争顾问共同构建的一整套竞争指挥体系。当然,企业构建“竞争指挥系统”时,需要强化企业一把手领导权威,因为无论“管理指挥系统”,还是“竞争指挥系统”,都需要强化企业一把手的集中统一领导和战略指挥、战略管理功能。

  构建企业竞争指挥系统,目的就是通过一整套制度化设计,搭建一个“竞争战略中台”,帮助企业强化一把手围绕两条线展开绝对领导,一条是围绕一把手的竞争指挥体系,另一条是围绕一把手的领导管理体系,这两条线是“竞争”和“管理”的适度分离,但在企业决策层这个层面是绝对统一的。

  新定位理论要求所有咨询师,彻底放弃传统提案式的定位咨询,每位定位咨询师每年只服务6家企业,真正参与构建“竞争战略中台”,也就是帮助企业构建一个类似美军参谋长联席会的机构,时时刻刻与企业共同面对各种竞争行为,全天候应对市场竞争。

  2.新定位理论说“竞争的目的,不是为了消灭对手,而是为了吸收竞争势能”,那么小品牌如何吸收竞争势能,是不是在吹牛

  小品牌吸收竞争势能,有三件事情要做对:1.找到吸收竞争势能的七寸;2.专注争夺竞争性人群;3.建立吸收势能的七寸式体系,让品牌像黑洞一样持续吸噬竞争势能。

  第一步:找到吸收竞争势能的七寸。品牌要避免从零开始,学会从1000到1001,通过竞争吸收势能,让品牌像黑洞一样持续吸收竞争势能。这个世界,不论大小,大品牌不能吸收竞争势能就会衰亡,小品牌懂得吸收势能就会成长,甚至击败大品牌。

  七喜,非可乐。七喜在包装和陈列上与可乐的共性做足,通过特性吸收可乐势能;

  六个核桃,在产品、视觉和渠道上与露露的共性做足,通过核桃乳和杏仁露特性之争,吸收竞争势能;

  宝马,在产品、渠道、位置等方面与奔驰的共性做足,通过“驾驶”特性,吸收竞争势能。

  ……

  小品牌想要成为大品牌,避免从零开始,吸收竞争势能是关键,否则品牌效率就会很低。小品牌如此,大品牌也是如此,大品牌也要持续地吸收竞争势能。我们需要通过竞争洞察和判断,通过共性和特性分析,找到吸收竞争势能的七寸,在这个方面新定位理论给出了新4P这个方法论,我们随后会讲到。

  营销界流行通过一句定位口号——吸收竞争势能,实际上我们要客观地看到吸收竞争势能的七寸,有时候并不是一个口号,新定位理论通过13个甚至更多的视觉,帮助品牌找到吸收竞争势能的真七寸。

  我要强调一点:你是谁有时候并不重要,重要的是你如何在顾客那里成为谁;只有找到吸收竞争势能的七寸,你才能成为顾客心智中的你。

  第二步:专注争夺竞争性人群。小品牌往往不敢面向竞争性人群(对手、同行、供应商、行业从业人员、高势能顾客)。因为竞争性人群不好忽悠,是一群真正懂行的人,但品牌势能恰恰是先在竞争性人群那里建立认知基础,在普通顾客那里收割销量和利润,也就是说在品牌创建初期要避免过多的非适宜人群。

  苹果产品,早期是在美国西部电子展上发布的,不是发布给普通顾客,而是发布给竞争性人群。Google进入中国,没有花多少钱的广告,而是先在科技人员中流行。大多数成功的品牌,都是那些能够真正成功争夺竞争性人群的品牌,这是小品牌成为大品牌的必然之路。那些赢得一时销量,却没有成功争夺竞争性人群的品牌,多数都不会长久,只是一时的存在。

  第三步:建立吸收势能的七寸式体系,让品牌像黑洞一样持续吸收竞争势能。产品、价格、人群、渠道、视觉、场景、节奏、公关、招商、位置、陈列、名字等,都是足以建立竞争共性和竞争特性的地方,都是存在吸收竞争势能的七寸。我们不能将所有焦点放在一个口号上,而要关注那些真正能帮助吸收竞争势能的地方,并围绕这些地方,建立一个七寸式的品牌落地体系。

  3.怎样理解击穿多层消费空间

  击穿多层消费空间这个概念,是针对当前定位咨询业普遍出现的“过度差异化”现象提出的一种纠偏办法。差异化只是品牌工具,不是品牌目的,成为顾客优先选择才是。新定位理论指出:品牌过度差异化,容易被锁死在单层消费空间里,导致品牌侏儒化。当咨询师提出一个差异化概念后,要更进一步思考这一差异化能否击穿多层消费空间?

  在饮料业,过度差异化就会导致品牌侏儒化,就不可能走向全国市场。可口可乐定价3元,在一些高端渠道依然坚持3元,实际上3元饮料才是中国市场最大的主流。很多人对品类创新中毒过深,但“发酵茶”“高端茶饮”这种概念,很难成为主流。中国饮料业主流消费群是年轻人、学生,主流消费市场在五环外,你不能在二环里就界定一个主流饮料品牌的竞争战略。

  在文具业,点石文具“专注书写工具20年”,提出要做“中国笔王”,而且点石在笔这个赛道上已经足够强大,但整体销售额却远小于晨光文具。过度差异化,导致点石文具进入一个十分狭窄的赛道,炸鸡小档口根本无法和肯德基竞争。晨光文具的文具笔销量中国最大,点石文具与晨光文具共性做足,才能释放其品牌价值和渠道潜力,否则就吸收不到竞争势能。当差异化无法击穿多层消费空间时,要思考这个差异化是不是一个无效差异化。

  在电商业,当当网被锁死在单层消费空间,京东进入了多层消费空间;亚马逊也是从图书起家的,但避免了“当当式的差异化陷阱”。唯品会恰恰相反,当它立足于大牌特卖时,很容易地击穿多层消费空间;当它立足于所有产品特卖时,反而失去了击穿多层消费空间的能力。

  品牌哪怕只服务于单层人群,也要有能力击穿多层消费认知,这样才会有更强的认知势能,劳斯莱斯、劳力士等名牌只有少数人买得起,但它们却能击穿多层消费认知。

  在中国,凉茶这种小品类,要想成长就必须击穿多层消费空间,而非被锁死在“败火才喝”的单层消费空间。在工业产品中,胜出者往往也是如此,除非竞争不激烈的赛道,在一个竞争激烈的领域,如果你要成为最终的赢家,相对于竞争者,你必须有击穿更多认知空间的能力。

  在新定位理论看来,差异化是第一步,第二步更重要,只有正确的差异化概念才能击穿多层消费空间。击穿多层消费空间,并不意味着无限延伸,而是立足于外部认知,立足于“共性做足,特性做透”,从而避免只是一个自我娱乐的差异化概念。定位咨询师提出一个差异化概念时,必须更进一步,用击穿多层消费空间检验一下,避免无效的差异化。

  编辑:栗一(微信号:ly13164301825)

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 许战海)
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