3个月前 (05-18)  销售技巧 |   抢沙发  1 
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如果对手不在既定名单里,那么他们在哪


  我们回看中国企业几十年的败亡史,会发现还真没几家企业是被竞品杀死的。

  比如,打败娃哈哈的不是乐百氏;打败小霸王学习机的也不是步步高学习机。而网上更为经典的案例是:滴滴打败了广播,饿了么抢了方便面生意,摩拜治理了非法摩托车。在商战里,你在明处对手在暗处,即便你一直在领跑,背后也始终有股冷风飘过。这种感觉让很多大佬如坐针毡,那么如果真正的对手不在既定名单里,他们到底在哪里?

  为什么你看不到真正的对手

  不久前,有一则新闻火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》。

  有网友这样调侃:当湖北疫情暴发,大家都拥向医院的时候,这位老兄却非常冷静地买了最后一班飞往拉萨的机票,下了飞机直奔去医院,成了西藏唯一的新冠肺炎患者!更绝的是,他从湖北随州出发,一直到进西藏拉萨第三人民医院,自我隔离措施做得非常好,全程合计接触24人,无一人被感染!

  上面这段话只是网友的调侃,但如果这次西藏之行真的是张某某的刻意为之,那么作为一个营销人,我不得不说,他非常具有战略思维。不过他的做法和“逆向思维”没啥关系,关键是他清晰地界定了竞争对手。

  患了新冠肺炎的病人,都以为病毒是最大的敌人,但在湖北省医疗物资、设备、人员都紧缺的情况下,病人最大的敌人不是病毒,而是病友。谁能被优先确诊、被优先治疗、被更多的专家呵护,谁才有可能赢得这场和死亡的赛跑。引用这个不太恰当的“案例”,我想说明一件事:我们发现不了真正对手的原因,是我们常常用惯性思维去界定竞品。

  也就是说,如果你习惯在二维世界里看待问题,由于少了一个维度的思考,你永远不可能看到三维世界里的路线。我们看待竞争关系也是如此,如果你总是用惯常思维去定义你的竞品,你也不可能发现隐藏的Boss。

  大多数人对竞品的定义就是:产品雷同、区域和用户重叠、变现方式也差不多,等于双方在同一个锅里抢食。所以,我们认为淘宝的竞品是京东,苹果的竞品是华为,爱奇艺的竞品是优酷。也就是说,我们惯常定义竞品的原则是“相似性”。

  如果别人和我们做的事一样,实力还旗鼓相当,那么人们就默认对方是竞品。事实上,当我们考虑未来的对手时,不要只看“相似性”,还要看“同根性”。所谓同根性,就是你们是不是都在满足同一种用户需求,如果你们在根儿上是一样的,他就是你的竞品。

  比如,爱奇艺的竞品不只是优酷,还有抖音,因为它们都是在满足人们的日常娱乐需求,占据的都是人的休闲时间;

  比如,星巴克的竞品不只是瑞幸和Costa,还有喜茶;

  比如,拼多多的竞品可能不是淘宝,而是快手。因为它们的主要变现方式都是下沉地域的电商,拼多多正通过“多多果园”等计划,布局农产品的电商产业链,但这块也是快手的蛋糕之一,快手电商完全有能力凭借海量的前端用户、雄厚的资本实力去抢更大的电商份额。

  隐藏最深的对手是谁

  假如你是一个精酿啤酒的创业者,你计划拓展中高端的餐饮渠道。因为啤酒是伴餐消费品,而精酿又是其中的高端品类。如果在2017年,你带着这样的想法和海底捞谈合作,你会败兴而归,因为海底捞正在推出自己的精酿啤酒品牌。

  这两款啤酒是海底捞联合台湾金色三麦公司研发,由德国优布劳公司代工的产品。

  2019年,海底捞大约有700~800家连锁店,它一年的啤酒消费额是4.32亿元!4.32亿元是个什么概念?啤酒上市公司兰州黄河2018年的全年营收是5.09亿元。也就是说,海底捞光啤酒消费,已经抵得上一家小型的上市啤酒企业!也许4亿元或5亿元的销量,在青岛、雪花等啤酒巨头眼里不算什么。但是海底捞的这款啤酒是2017年8月份推出的,仅仅不到2年时间,销量做到4亿+。随着海底捞开店规模的扩展,销量稳定增长,这种专销渠道卖专供酒水的模式,才值得啤酒品牌们警惕。

  一位精酿啤酒的创业者,原定的对手只有两类,一类是雪花、青岛、百威这些巨头旗下的精酿啤酒产品,另一类是国外粉象、白熊、罗斯福这样的小众精酿啤酒品牌。

  可让他没想到的是,连锁餐饮机构居然成了他的威胁,不仅抢了他的市场份额,还切断了他的售卖渠道。要找到名单之外的对手,除了“同根性”之外,第二个思路就是“相关性”,和你业务相关的企业反而要额外小心。也就是说你的未来杀手,很可能是你的合作方,而不是竞争方!

  以零售行业便利蜂的自有品牌“蜂质选”为例。蜂质选大多为生活消费品,例如猪肉脯、牛肉干、水果、山楂条、电池等。每款产品的包装都写着这样一句话:“从寻找产地、到原料甄选,再到资质审核,为品质生活层层把关,只为质选优品。”

  这种商业模式下,商家直接和工厂合作消灭中间商、用平台品牌为产品赋能、借助终端销售数据反向定制产品线。这种模式不会杀死你的业务,却可以杀死品牌,让很多品牌沦为代工厂。没有品牌的产品就没有溢价,没有溢价就没有更高的利润,挣的就是辛苦钱。

  便利蜂把蜂质选和同类型的品牌们放在一个货架上卖,小品牌就毫无竞争力可言,大品牌也会遭遇蜂质选的强势威胁。

  当你和合作方的资源不对等时,你的话语权就会越来越低,处处都是“被乙方”的人,只能渐渐交出节操和利润。海底捞、便利蜂、BAT以及其他行业里,我们发现很多企业都可以跨界去侵占另一个行业的市场份额。为什么其他行当品牌可以跨到你的行业,还可以打败多年精耕细作的你?

  对手可以跨界的秘密

  一个问题:如果有一天小米做房地产,你会考虑买它的房子吗?我想很多人都会说“买!”,而且他们并不觉得小米做房地产有违和感。但如果有一天vivo做房地产,你会考虑买它的房子吗?很多人就会犹豫了。

  同样是跨界做房地产,为什么小米让你觉得靠谱,而vivo让你犹豫了?因为小米是用户资源企业,它最大的资源是10万米粉,而vivo是生产资源企业,它最大的资源是科技专利。我们以前定义行业的标准是生产商品的类型,比如,这是食品行业,这是汽车行业,这是电器行业……之所以这么定义行业,是因为过往社会物质不丰富,在大家的意识里,生产商品才是最重要的商业行为,整个社会都是从产业链的角度去看待行业。

  随着工厂和卖场越来越发达,每个人消费水平在提高,大家就会越来越多地消费;但随着媒体越来越多,每个人能记住的商品广告数量却是有限的。

  所以,在这个商业链条上,代表用户注意力资源的媒体和卖场成了稀缺资源,而代表生产资源的工厂企业成了供大于求的普通资源。

  在目前的商业生态里,占据用户注意力资源的企业就在食物链的上游,占据生产资源的企业其实是食物链的下游。所以,便利蜂、海底捞、BAT们对其他行业的侵吞,就是食物链上游企业对下游企业的控制。

  我们不应该站在生产者角度,从产业链上看待竞争,而是应该站在用户角度,从营销链上去看待竞争,营销链和产业链的最大不同就是:上游和下游颠倒了。

  谁占据食物链的上游,谁才是真正的王者。他们可以通过占据用户资源,反向延展产业链,从而侵蚀另一个“行业”。

  新竞争思维,如何应用在你的生意上

  很多人在商业经营上,都喜欢对标竞品,普通人惯常的思维都是竞品做了,我要比它做得更好。

  举个例子,你认为抖音的竞品是快手吗?看上去它们的产品十分相似,又很符合我说的同根性,它们都在获取一样的视频用户。但我想说,它们不应该再把彼此当成最主要的竞争对手。

  抖音和快手都是几亿级别的日活,是全民级的应用了,彼此之间都很难去动摇各自的地位。他们之间的竞争应该从早期的攻城略地,变为打造各自的护城河。这个时候,我们可以用相关性去搜寻他们目前的竞争者。

  我们先看一下,抖音所涉猎的相关产业链是什么。目前,抖音平台渗透得最深、影响力最大的产业应该是音乐。仅两年,几乎所有火爆的流行歌曲,都是发源于抖音平台。比如,2020年的《野狼disco》《芒种》《你看起来真好看》……抖音对整个音乐行业的影响力,已经超过了QQ音乐、网易云音乐这种音乐播放工具,以及传统的各大音乐厂牌。

  但目前,抖音对音乐产业的贡献更多地停留在“神曲制造机”上,对很多歌手的意义在于歌曲宣传。抖音应该把焦点更多地落实在孵化原创音乐人上,彻底激活音乐产业最上游的生产资源,孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。抖音比不上微信的原因不是日活数量,而是抖音始终是娱乐,而人们对娱乐都是喜新厌旧的,但微信是人类的刚需。如果抖音能把音乐产业吃透,成为音乐上的刚需,那么抖音才有了真正的护城河。

  而不管是同根性还是相关性,我们始终要在一条营销链路上去审视竞争。所以,新时代创业者应该在创业之初,就想办法尽量成为营销链上游的玩家。这就是为什么薇娅、李佳琦、张沫凡可以在短短几年间发家,而传统的实体经济却仍在苦哈哈地挣辛苦钱。

  但假如你已经是个有规模的下游玩家,那么要怎么办呢?

  首先,如果上游的注意力资源没有被完全垄断,你应该尝试布局上游产业链,尽力摆脱上游玩家对你的流量束缚。比如,传统出版商看到了得到APP风光之后,也嗅到了危险和商机,他们也试图从下游往上游布局。2017年,中信出版社上线了中信书院APP,里面有听书、音/视频课程、数字阅读三类产品。仅一年之后,就为中信带来了7000万元的营收,300万的用户。

  其次,并非所有的上游企业都能侵蚀下游企业的利益,下游企业虽然失去了先手,但如果它所霸占的环节极难被他人模仿,下游企业依然有巨大的竞争力。

  比如,如果商场和电商平台推出自己的品牌,最有可能侵害哪些服饰品牌的利益?又对哪些品牌没有影响?我认为他们最容易侵害优衣库、ZARA、H&M这些快时尚服饰品牌的利益,但是对李宁、乔丹、LV这些品牌的伤害很小。因为优衣库、ZARA、H&M无论从质量、设计还是品牌调性都更容易被模仿,但你几乎无法再复制一个中国李宁。最后,如果您的企业正在被名单外的对手绞杀,那么你怎么办呢?你需要站在新的维度,主动破坏自己原有的根性。

  例如,你是一家方便面企业,现在因为饿了么这样的外卖兴起,所以你的销量一直在下滑。

  以往人们吃方便面,是因为方便,而人们不吃方便面的原因是它既不健康又不如外卖好吃。于是,很多方便面品牌都在打健康牌,这是完全错误的思路,因为方便面再健康也没有点一碗西贝的张爷爷手工拉面健康,这个定位毫无竞争力可言。

  我认为方便面品牌要抛弃方便或是健康的定位,而是聚焦在美味上,做美食控的方便面定位。方便面经过这么多年的普及,全球有很大一部分方便面的发烧友,他们是真心喜欢方便面的味道和感觉。

  总结一下,我们会被看不到的对手杀得片甲不留,是因为我们定义竞品的方法错了。不要找相似性,而是去思考同根性和相关性;不要向左右看,而是应该向前后看。尽量去成为营销链上游的玩家,如果不是,那就让自己某一环节变得不可模仿。

  编辑:栗一(微信号:ly13164301825)

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 梁将军)
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