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大品牌,这次必须参战!


  传统大品牌对互联网的态度,经历了切割、区隔,再到最近有“All in”的趋势。

  所谓切割,就是尽量不沾边,划清界限。过去,有的企业甚至声明“没有上网”。

  所谓区隔,就是“专人、专品”。如成立电商部门,拿出另一套产品,在不影响线下价格体系的情况下,不求利润,只为做点流量,避免行业说自己落后了。

  大品牌之所以成为大品牌,因为它们是传统线下营销的胜利者。电商虽然在不断瓜分传统流量,但还没有达到威胁传统品牌生存的地步。

  大企业的成熟,还表现在足够理性。不会因为有人贩卖焦虑就不顾一切转型;不会因为有人说XX代表未来,就“All in”。无论互联网发展多快,都不能忽视一个事实:除少数行业外,线下占比远远超过线上。

  传统大品牌对互联网的态度,我认为要做两个判断:

  第一,电商平台在商品销售占比的临界点。达不到临界点,大企业不会“All in”。创新企业,对于电商平台几千万或几亿的销量可能很满意,但是传统大品牌几十亿、几百亿,甚至几千亿的销量,岂是电商平台那么点销量可以弥补的?但是,在2019年社会零售商品总额中,电商占比23.1%,传统占比76.9%,已经达到触动传统大品牌的临界点。大品牌该考虑了。

  第二,传统大品牌融入互联网的方式。中国营销是品牌与渠道双驱动,不仅可以控制品牌活动,而且能够控制渠道。但是,即便是大品牌,在电商平台上也没有发言权。比如格兰仕与平台的争议,连行业龙头都没有博弈的资格,“All in”就意味着全面受制于人。

  2020年发生了两件事,我认为传统大品牌全面参与互联网的机会到了。

  一是新冠疫情期间,一批传统大品牌如奥康、慕思等,通过“线下门店+社群+直播”的路径,用互联网工具做营销,找到了全面互联网化的路径,而且是自己有控制力的路径。

  二是国美与拼多多的结合,意味着线下渠道与电商的全面融合。过去要在价格体系上进行切割、区隔,未来可能就不需要了。

  大品牌眼中的电商

  电商:参与,保持距离

  过去,电商的势能不在于销量占比,而在于它的增长速度。势能,要么有规模,要么有速度。子弹的杀伤力,不在于重量而在于速度。

  平台电商,或许对某些品类仍然很重要。但是,平台电商的场景力不够,增长进入瓶颈,而且流量费太贵。

  大品牌对电商平台的态度应该是:参与,但保持距离。电商平台在商业中已经有战略性,所以,大品牌参与是当然的。但大品牌的商业逻辑,决定了“All in”就等于丧失自主,所以,一定是有限参与。

  私域流量:太小,无战略性

  私域流量很火。对于创业企业,私域流量或许是一条低成本创业的路径。但在大品牌眼里,它太小。私域流量做到几个亿,或许了不起。但传统大品牌,动辄几百亿、上千亿很正常。现在做得最好的私域流量才有多大?要引起大品牌的重视,必须具备成为SBU(战略业务单元)的潜力。SBU,在不同的企业,是不同的数量级。在有些行业,大单品如果达不到几十亿的量级,就会被放弃,不是如此,大品牌巨大的销量靠什么拉动?

  达不到一定的量级规模,即使大品牌开始重视,也只是内部的一个边缘组织来运营。总之,私域流量太小,目前为止,甚至还没有出现规模巨大的私域流量,所以,存量很大的传统品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企业的增长。

  流量可分为三类:一是公域流量,传统渠道就是公域流量,如KA等;二是商域流量,如所有的电商平台都是商域流量,流量靠花钱购买,而且价格越来越贵;三是私域流量,是借助社会化媒体形成的流量,不依赖中间环节,直接2C。

  三大流量体系,最大的是公域流量,其次是商域流量,最后是私域流量。未来很长时间内,仍将如此。我判断,以后个别品牌的私域流量可能做得不错,但私域流量整体是有限的。社会关系变商业关系,社会化媒体已经达到了极限,并形成了对正常生活的干扰。这就是经济学上的“合成谬误”原理,个别人可以做得不错,但不可能整个社会如此。

  B2B:自建

  曾经引起大品牌极大焦虑的是B2B,但近两年已经解除警报。如果B2B成立的话,有可能动摇大品牌的“根基”。前两年,大品牌基本都成立了B2B的二级组织。尝试与不同平台接触,生怕站队落后了。B2B平台这两年没起大浪,但大品牌感受到了渠道数字化的重要性。所以,即使不做B2B,也要做渠道数字化。

  我发现一个规律:只要是C端的模式,大品牌即使参与,也没有列入SBU;只要是与B端相关的,大品牌都高度重视,生怕错过。因为,错过C端,可以动用资源的力量追赶;错过B端,就有可能动摇根基。

  大品牌之所以是大品牌,就是因为B端有巨大的存量。与B端相关,才是大品牌真正关注的。但是,社会化媒体时代,只有C端是最活跃的。C端的活跃以及B端的存量,形成了大品牌巨大的矛盾:不抓C端,品牌不活跃,营销没势能;不抓B端,销量无法保障。

  其实,大品牌近几年就处于矛盾之中,而且似乎无解。

  社区团购:不是品牌商的菜

  社区团购从商业逻辑上讲很好,但缺乏战略操盘手,注定了社区团购关注的品类会日趋远离大品牌。

  什么情况下,大品牌不得不“All in”?

  电商的一个基本特征,无论C2C还是B2C,甚至C2F,都是2C。传统商业的基本特征是2B。2C在商业上比2B有一定的优势,这是肯定的。

  传统大品牌对电商有一定警惕,就在于B端和C端是两个分离的系统,无法打通。即使大品牌也在做C端,在内部也是相对独立。比如,独立的产品体系、独立的组织、独立的考核。

  随着互联网的发展,有两项进展可能要改变大品牌的态度了,逼得大品牌不得不“All in”。一是BC运营一体化,二是渠道的技术驱动。因为都是涉及B端,大品牌不得不关注。

  过去BC一体化存在技术困难。疫情期间,社区社群、直播、云店系统的推动,打通了BC一体化的技术路径。社区社群,是B端和C端的天然联结点。深度分销抵达社区店,再通过社群抵达C端,就完成了BC一体化。比如,传统品牌奥康的千人直播,慕思床垫的千店直播,都是利用了“门店+导购员+社群+KOC+直播+云店”的路径。

  这个路径有几个特点:

  第一,充分利用了线下场景。线下场景体验,认知强度远远超过电商。这是传统渠道的优势。

  第二,充分利用了传统渠道的组织力。门店、导购员、KOL、KOC,这都是传统大品牌的线下优势。

  第三,利用了互联网的技术优势。“社群+直播+云店”,这是互联网技术手段,恰恰能够与传统渠道有效结合。

  如果说电商是C2C和B2C的话,现在的BC一体化就是F2B2C。F2B,这是传统深度分销;B2C,这是互联网抵达C端。F2B2C,就是BC一体化。

  F2B2C,这是目前为止最适合传统大品牌的互联网化模式,值得传统大品牌“All in”。这个模式的厉害之处,就在于既能让渠道(B端)受控,也能让用户(C端)产生黏性。

  作者:本刊高级研究员,新营销体系创始人

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 刘春雄)
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