1个月前 (05-29)  销售技巧 |   抢沙发  7 
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阿里铁军是怎样炼成的


  如果从公司的商业属性来分,阿里的成长经历了三个阶段,第一阶段为单纯销售型企业:以“中国供应商”等产品为主的B2B业务;第二阶段为互联网科技公司:淘宝、天猫、支付宝陆续问世;第三阶段为多元生态服务综合平台。

  阿里从1999年成立后,经过了近5年的创业,“中国供应商”是这个时期的主打产品,这是一段艰苦创业的峥嵘岁月,伴随“中国供应商”B2B业务的发展,还成长了一支赫赫有名的营销团队—阿里铁军。“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式,完成了盈利性增长的成长过程,终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代,同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来,对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理,分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。

  在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”

  阿里创立的第二年,也就是2000年10月初,阿里推出了“中国供应商”的产品服务,这一产品是阿里商业模式探索的第一支点,旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品,马云对这一产品充满着信心。但2000—2001年间是互联网泡沫破灭时期,全球都不看好互联网的前景,如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢?数量!供应商的数量!为了不断扩展国内供应商的数量,马云开始组建与培育中供铁军,并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。阿里铁军有一段流传至今的话:一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。

  1.招聘“苦大仇深”的人

  阿里当时招聘的标准,从今天的眼光看,可以用“野”这个字形容。当年的一则招聘广告中说,只要你有“一张嘴、两条腿”,即能说会走,就可以来参加阿里的面试。到了面试环节,也没有什么系统的录用标准,但很注重面试者的抗压能力和背景,看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。

  早期中供的销售员大多家庭背景平平,诚实地说,很多来应聘的人恐怕不是被阿里巴巴“愿景”和“目标”所吸引的,而是冲着赚钱、进城、养家、糊口来的。这些年轻人很多出自农村,家境一般,但对成功、挣钱有着很强的愿望,没有思想包袱,不怕丢面子。用十二个字总结一下:想赚钱、能吃苦、出身贫、想得开。但就是这群家境贫寒、没有家底、没有学历的人,成为了阿里最初几年,甚至一直延续到淘宝时代的中流砥柱。

  2.培育“身怀绝技”的人

  阿里在育人方面的成功离不开其原创的员工培训体系。阿里有三套“百年”培训课程:培训新员工的“百年大计”、培训干部的“百年阿里”、培训客户的“百年诚信”,三者共同构成阿里巴巴完整的员工培养体系。“百年大计”是阿里巴巴原创的员工培养体系,颇具先驱精神和特色,注重价值观和文化的重要作用,其次才是销售、制度、产品。

  公司高层几乎全部参与过三个“百年”的授课,分别负责不同的模块。培训时间长达一个月甚至数月,封闭培训,甚至有早、晚自习,俨然是学校的管理模式。过程中有几次考试,采用271的淘汰机制,即20%的优秀、70%的普通、10%的人直接淘汰,通过考核不断大浪淘沙,最终优中选优,在这个循环中,真正留下来的,都是打不死、赶不跑、能吃苦、打硬仗的销售精英。

  3.起用“知人善任”的人

  阿里铁军有个十六字方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。其实就是一个师傅带徒弟的过程,以老带新。这就是团队和团伙的区别,团队会有严密的组织结构和发展方式,能够做到分享和共同前进,能够让每个人不掉队,能够发挥集体作用。团伙往往依赖几个大的销售,虽然短期会有一定的爆发力,但是不稳定,对企业长期组织能力的打造不力,控制不好还会产生山头主义,为企业做大、做强埋下潜在的危机。

  铁军对于新人有系统的培养使用计划,对于业绩不好的人,有针对性的方法循循善诱,引导新人成长,不断鼓励他们自我超越,创造佳绩。中供铁军的宗旨是鼓励“长江后浪推前浪”,希望“后浪能把前浪拍在沙滩上”。在中供管理机制中,也做了相关的设计与安排,一个团队的领导,一般不会处心积虑地防着下属,而是倾己所有、分享经验,希望自己下面的人都能比着干、干得比自己强。中供铁军倡导的文化是:你是一个团长,带出一帮连长、排长不算什么本事,带出一个新的团长才算刚刚及格,能带出一个师长才是真正的能耐。在这种文化熏陶下,阿里铁军人才辈出。

  4.留住“德才兼备”的人

  经过招聘、培训、新人阶段的层层选拔,留下在中供的人是优中选优的。但在长期实战工作中,铁军依然对人才设立了严格的考核淘汰机制,通过不断重复的筛选,留下德才兼备的人。阿里采取了价值观与业绩的“双轨制考核”,这是一般创业型公司不会采用的制度,中供的员工除了要做好业务、跑好单子,也要时刻掌握、牢记阿里的价值观。阿里的核心价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,共六点。在中供的员工考核体系中,价值观和业绩考核各占50%,也就是说,如果价值观方面做得不够,业务再好也不会名列前茅;同时,价值观符合业绩不好,也要淘汰。

  在这样的考核制度下,阿里不仅出现了大量销售精英,而且阿里的价值观最大程度地被员工接受,在不断的磨合与发展中愈发趋向成熟,成为至今组成阿里企业内核的文化基石。

  在业务实战的探索中铸就“管理模式”

  阿里铁军从一支草根部队,成长为阿里整体业务的重要分支,铁军独特的营销战法与管理模式,已然成为互联网企业拓展B2B业务的样板与创新典范。

  1.政委:从“城市”来,到“农村”去

  阿里铁军当中设置“政委”职位,配置一个对组织建设有经验、有文化的人辅助业务经理。阿里认为,业务经理因为短期业绩压力常采取短期的做法,阿里的愿景是要做百年企业,“政委”往往是公司早期的业务精英,对公司战略与奋斗精神有着深刻理解,属于见过世面的“城市干部”。相对来说,“农村”就是业务一线、市场一线,政委与业务经理有着一定差异,政委除了能全面真实地了解业务现实之外,还能站在业务体系的持续培育上思考问题,兼顾经营效率的提升与干部的培养。

  铁军早期的条件艰苦、压力巨大,“政委”的存在让业务管理者有了搭档、臂膀,对于价值观贯彻、相应制度的管理、纠偏,起到其他公司HR不能起到的作用。在阿里价值观考核中,政委的角色非常突出,他能兼顾业务、流程、沟通、团队与员工多个维度,政委与业务经理的默契配合大大加强了业务拓展的突破能力、持续性与团队成长。

  2.战法:从游击队到正规军

  当年互联网行业处于萌芽状态,一个网站造价不菲,上百万的都有,大家又对互联网都不熟悉,直接去跟客户讲互联网很多人不太懂,市场启蒙的难度极大。网站又都是全英文的,很多客户根本看不懂。

  阿里铁军在早期根据产品状况,必须依靠面对面的交流,陌拜成为铁军早期成长的主要战法。新人加入团队都要经历艰苦的陌拜考核,比如,规定时间去对面的写字楼要过来30张老板名片。老铁军都讲,陌拜能够真正锻炼销售员的观察能力、反应能力与思考能力,可以说陌拜是铁军的基本功,是每个铁军精英必须过的残酷一关。

  经过早期的摸索碰撞,铁军开始思考把销售过程标准化。通过调查陪访的方式,铁军采集了2000个销售现场的样本,通过理论思考与相关行业的借鉴,最终形成了自己的“销售手册”。通过这一武器,加入铁军不久的新人,就有了系统的销售训练体系,即便是新的“菜鸟”员工,看了手册的具体流程与方法后,也能快速成长。

  3.规矩:从重能力到守价值观

  阿里认为,要打造一支真正有战斗力的铁军,注重销售技巧、方法的同时,必须将企业的朴素价值观融入这一组织的血脉中,通过日常的管理与组织建设,把公司正直、朴素的价值观与文化等做实,并且通过考核彻底贯彻执行到位。

  曾经有位铁军的销售人员,因为其老婆怀有身孕到医院检查,当天只拜访了一个客户,他害怕给团队拖后腿,就到系统里找了几家客户填在拜访记录里。几天后,监督部门就找他谈话了。这位销售平时是一位特别老实听从指挥的人,公司认同度很高,感情很深,执行力很强,但事情已经无法挽回。他的妻子也问:“阿里巴巴为什么这么做?就不能稍微通融一下吗?”

  然而,触碰高压线只有一个后果:离职。这是阿里铁军早期就达成的组织共识。背离公司的价值观就是触碰了高压线,比如不能虚假拜访,不能垫款,不能考试作弊等。随着业务复杂程度的提升,高压线的规定也更细密,相比国内知名的领军企业,阿里在铁军的管理上是无出其右的。

  在岁月积淀的创新中传承“文化基因”

  阿里铁军负责的“中国供应商”业务,号称阿里的“现金牛”,在阿里生存最艰难的时期,贡献了充足的现金流,帮助阿里度过生存危机。经过2000年与2001年的艰苦奋斗,2003年度阿里每天业务量达到100万,2004年阿里每天盈利100万,而到了2005年阿里每天纳税100万,阿里终于从艰难的创业期一步跨越到了高速增长的机会成长期。在这艰苦的岁月中,中供铁军功不可没。

  马云曾经说过,在整个阿里20多年的发展历程中,早期文化基因的形成,一定要从“中供铁军”的B2B开始,淘宝是弟弟,支付宝是妹妹,没有阿里铁军大当家的支持,不可能有另外两家。

  近两年来,铁军也在持续改革与创新,铁军人数在降低,但业绩仍能保持发展,做了这么多年的服务产品真是一个奇迹,这是阿里创业期的第一条业务曲线,是其他业务曲线的基础与核心根据地。

  铁军在发展过程中,逐渐沉淀出来独特的文化,成为阿里巴巴的“文化原始基因”或“文化原动力”。2016年11月24日,在阿里校友会上阿里巴巴集团CEO张勇在发言中首先讲到了铁军。张勇说:“今天的中供铁军已经不是单纯地帮助企业在阿里巴巴获得信息,而是朝前走,让客户在阿里巴巴交易。”铁军已经不是单纯地销售产品,还有了更多价值。铁军的精神,用在了阿里巴巴很多业务的发展上。阿里校友共同打造的阿里文化、铁军精神、铁军部队,为阿里在新业务上的拓展铺平了道路。

  作者:吴越舟,华夏基石管理咨询集团高级合伙人;赵桐,北大纵横管理咨询集团高级合伙人

  编辑:一凡微信zyf1317098875

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 吴越舟 赵桐)
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