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快消品数据中台:算出渠道看不见的问题


  看出问题与算出问题

  深度分销专家方刚老师说,“我不太认同跑市场、看市场的说法,我认同‘算市场’,没有数据支持的观察都是感觉。”

  方刚老师上述这句话,实际上说出了发现营销问题的三种方式:

  第一种方式是现场发现问题。这是一线业务员应该掌握的方式,“看出来的问题”一般是“显性问题”。

  第二种方式是用数据发现问题,发现规律。这是营销管理人员应该掌握的问题,“算出来的问题”一般是“隐性问题”,在现场看不到的问题,甚至是规律性的问题。

  2017年6月,新锐品牌消时乐用新营销的玩法,一个月时间就引爆一个县。方刚老师对此表示怀疑,派两个人按照他的标准做了一个“扫街”式调查,用数据支持了这个结论。在后来的招商中,方刚老师屡次用这个方法,先做数据调研,再招商,最后用数据支持市场启动。

  第三种方式是洞察问题之外的问题。从一个问题洞察到更多问题、更高层次的问题、本质的问题。这种能力是洞察力。

  “看出问题”,这是一线业务员的入门功夫,否则,不是一个合格的业务员。

  “洞察问题”,这是高层管理者的能力,统称为“概念能力”。一个企业能做大,往往取决于高层的洞察能力。洞察能力只可意会,很难言传,要看高层的悟性。

  “算出问题”,这不是所有人需要掌握的技能,而是一个专业技能。专业技能,在企业应该由职能部门掌握。比如,财务就是一项专业技能,由财务部门掌握,为其他部门提供服务。

  想尽办法之后,还可以算出办法

  该想到的都想到了,该做的都做了,销量就是上不去。这是很多营销人目前的感受。

  发现问题比解决问题更重要。只要发现了问题,多半找到了解决方案。

  该想的办法都想到了,不代表该发现的问题都发现了。发现了“显性问题”,不代表“隐性问题”也发现了。

  在“2020年新营销开年大课”上,我专门聘请了今麦郎“四合一”的辅导机构“魔利互通”的创始人曹崚讲数据分析。曹总对数据、图片的细节极其敏感,擅长从数据中发现问题、发现规律。但是,我也观察到,参会的高管们竟然多数“无动于衷”,没有感觉。

  现场看到问题,这是低门槛的问题。你看到了,别人也看到了。

  算出来的问题,这是高门槛的问题。别人可能已经发现了,解决了,你还一无所知。

  举两个例子:老产品增量和新品推广的例子。这是两个常见问题。

  老产品增量,一定要找到增量空间,特别是增量的门店。哪些门店有增量空间呢?首先要算清楚一个门店在某个时期的极限销量,凡是没有达到极限销量的门店都有增量空间。极限销量可以通过横向数据和纵向数据对比计算出来。当然,达到极限销量很难,但至少可以知道哪个门店离极限销量更大。

  早期用深度分销方法推广新品时,特别强调铺货率。但是,现在推广高端新品不能讲铺货率了,要讲精准铺货率。高端产品精准铺货要具备三个条件:1.门店客户中,高端产品用户比较多;2.老板有推广高端新品的能力;3.老板对新品有认知、认同。

  如果凭经验,业务员也能找到一些部门,但要把符合上述三条件的门店尽可能找出来,用数据说话是最好的办法。

  深度分销目前没有替代方法,那么,谁能用数据化发现更多的问题,找到更多的规律,谁就能够做得更好。

  数据是死的,人是活的

  不是数据有价值,而是人赋予数据价值。

  即便是在没有互联网的时代,照样有人通过小数据把营销做得有声有色。总有一些对数据先天敏锐、先知先觉的人。这类人,既有一线经验,也有数据意识,把感觉与数据结合得很好。但是,这类人总是很少,而且往往因为业绩好而身居高位。

  数据赋能的大规模推广,不是需要先知先觉的人,而是需要熟练的专业人员。

  我相信,阿里等互联网企业,并非因为有了充足的人才搞大数据,而是因为要搞大数据而招聘、培养了大批专业人员。

  数据分析是一项可以传授的技能,是可以教会的。前提是至少有一颗懂数据分析的“种子”,然后“种子”分蘖出更多的分支。

  如果公司内部没有“种子”,还可以从外部引进。阿里在做大数据过程中,就请了众多外部机构。

  渠道数据化的三大困难

  首先,最大的困难是高层认知不够。技术上的困难容易解决,认知上的困难不容易解决。当前,传统营销与互联网是两个圈层,跨界两个圈层的人极少。

  解决认识问题,最好的办法是跨界,在另一个圈层受感染。2018年,我们就提出传统企业转型的三句话:老板换圈子,内部换组织,重仓年轻人。这句话现在仍然适用。

  其次是一线人员的抵制。SaaS系统最早的用途往往是考勤(行程管理),很多企业现在仍然在使用。因此,一线人员对数据的认知,不是赋能,而是监控。

  最后,数据分析人员稀缺。搞渠道数字化的人,多数是搞互联网技术的,没有一线业务经验。目前缺乏既懂一线,又懂渠道数字化的专业人员。这种状况,与30年前的会计电算化的推广极其相似。

  中台数据赋能的支柱

  组织是功能的固化。数字化,不能靠提倡,现在的营销组织框架也很难嫁接。

  传统营销的组织架构,分为2C的市场部(后台)和2B的销售部(前台),两者在运营上的交集不多。有的小企业的市场部,2C功能比较少,是销售部的支持机构,比如促销政策的制订等,后台与前台可能交集。

  欧美营销已经进入1P营销,后台唱主角,前台弱化。中国营销,品牌与渠道双驱动,前台与后台同等重要。中小企业,前台可能更重要。

  互联网平台发展出了中台概念,这是非常重要的商业演化。确实,现代企业需要在组织上有一个既在利益上一致,又在流程上交互的支持性机构。这个机构叫后台还是中台并不重要,但它与前台的职能和流程交织很重要。

  中台与前台的关系,用数据与流程交织在一起。前台业务员每天的工作,必然获取大量数据和图片(甚至影像),这是数据分析的资源。

  数据专业根据数据和图片分析,发现问题,发现规律,甚至找出办法,指导业务员“精准营销”。

  精准营销,必然产生新的数据。数据可以印证方案方法是否有效,并用于修正数据分析方法和方案。

  上述过程,中台与前台其实是一体的,工作目标是一致的,流程是相互交织的。

  在互联网时代,因为前台不仅是“陆军”,承担渠道职能。同样也可以通过社群、直播等手段,承担“空军”的传播职能。根据新营销的逻辑,所有接触点都是传播点,所有推广活动都有传播价值。只要传播的价值通过数据体现出来,就可以通过数据分析,发现问题,发现规律,做得更好。

  这样,中台就把内容生产的后台与前台打通了。深度分销是2B,传播则是2C。(刘春雄,本刊高级研究员,郑州大学管理工程学院副教授)

内容来源:销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 刘春雄)
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