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乐高绝地重生记

中国向有“富不过三代”之说。这句话在世界著名的玩具公司—乐高身上也一度应验了。所幸的是乐高最终与死神擦肩而过,演绎出一段惊心动魄的商业传奇。
【生死时刻】
1979年,当乐高的权柄传到家族第三代克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森手里时,经历了一个过山车般的惊险起伏。
克伊尔德承接祖父、父辈的荣耀,推行各产品线扩张的模式,将乐高的市场能量发挥到了极致,公司连续15年高速增长。直至1993年,随着电子游戏和计算机游戏的普及,公司内外各种不利因素集中爆发,乐高出现历史上第一次亏损且额度较大,共计4780万美元。同年,乐高有史以来第一次解雇员工,约1000名员工被辞退。
克伊尔德面壁思过,他果断地引进职业经理人布拉格曼—曾被媒体誉为“奇迹创造者”。自己虽然身为CEO,实则只专注于玩具研究。
布拉格曼团队将关注点放在销售业绩的增长上,围绕着“7条创新法则”,在产品研发链上发力,不断扩张产品供应链,陆续进入建筑玩具、玩偶、人物游戏、网络软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等众多领域。
这种东方不亮西方亮的多元化策略,使得乐高在1999年到2002年年初尝到利润甜头后,到了2003年便直线下跌—公司负现金流高达1.8亿美元,大量货物积压在乐高的库房和零售商的库房。专业人士统计预测,乐高到年底将拖欠10亿美元资金,有可能陷入万劫不复的深渊!
克伊尔德悚然惊醒!一场自我救赎的行动开始了。
2004年1月,克伊尔德辞退了布拉格曼,聘请欧洲最具权威的财务总监之一、时任大型银行丹斯克银行CEO的杰伯斯负责财务监督,任命2001年从麦肯锡加盟乐高的克努德斯托普担任首席战略官和候补CEO,克伊尔德自己则作为公司的精神领袖、形象代言人,重新拉起了以3人为核心的新领导团队。
这次他们做对了一件事—跌到谷底的乐高被打回原形,也迫使决策者重回原点,遵循客户原则进行深刻反思:谁才是乐高的客户?而乐高到底能为客户做什么贡献?他们认识到,只有发挥自己的长处,为合适的客户做贡献,才能制定出合适的战略,重新活出自己的精彩。
由此,他们确认自己的核心客户就是“喜欢积木的儿童”,他们的年龄在5~9岁。这是在对新时代儿童生活方式的深入思考后,重新得出的结论。
是的,这些孩子是被电子游戏包围的一代—过去乐高错误地认为:电子游戏会替代积木类玩具,并因此充满了惶恐与不安,类似今天的互联网焦虑症。而事实上,总是有一些孩子,或者某一个年龄段的孩子,他们喜欢积木类的玩具—这和他们父辈的童年并没有什么两样!
曾几何时,乐高想当然地就把儿童游戏的消费群体分成了对立的两部分:喜欢电子游戏的,喜欢玩积木玩具的。而乐高要争取的是不喜欢积木玩具的儿童,以便扩大消费群体的基数。现在,乐高终于知道电子游戏和积木玩具并不是对立的,而是可以相互补充、融合的。难道不是吗?几乎所有的儿童们,既喜欢电子游戏也喜欢积木玩具。
正确理解了市场,正确理解了消费者,正确理解了消费者的生活方式以后,乐高重新找回了自信,产品得以重新回到了自己能力的核心—积木类玩具,找到了那个独一无二的自我,重新活了回来。
这个案例的现实意义不言而喻。但乐高到底经历了什么?它是如何在一场回归中找到未来之路的?更重要的是,支撑其“善待消费者”美好愿望的是什么?真相常常深藏在历史的河底,只有复原了真相才能触及事情的本质。
【案例复盘】
乐高是一个家族企业,至今公司总部仍然设在诞生地—丹麦日德兰半岛的比隆小镇,同时在美国艾菲尔德、英国伦敦、中国上海和新加坡设有地区总部。其商标“LEGO(乐高)”,是由丹麦语中的两个单词“LEg GOdt”的首字母拼凑而成,意思是“好好玩”。
这家让人们好好玩的玩具公司,现在已经是享誉全球的跨国公司。每年乐高生产几百亿块乐高积木,销往140个国家,几乎遍及全球的各个角落。营业规模也达到了较高水平,2017年公司营收为350亿丹麦克朗(约合58亿美元),尤其在中国市场获得两位数增长。
乐高在86年的发展史中,已经在全世界范围内建立起了品牌信仰。伴随着一代又一代人的成长,被誉为“有史以来最受欢迎的玩具”。乐高拥有数量巨大的“乐高迷”,乐高陪伴着他们度过了幼儿、儿童、少年,甚至青年和中年,培养起了宗教般的信仰情怀。
乐高家族至今已经传承了四代—
第一代:奥勒·柯克·克里斯蒂安森,开拓产品供应链
奥勒1932年创立乐高,执掌乐高20多年。
奥勒是一位优秀的木匠,曾经做过溜溜球、动物玩偶、小卡车等木制玩具,常常惹得孩子们爱不释手。妻子不幸早逝,奥勒需要照看4个孩子,还要维持生计。有没有一个办法可以让二者合二为一?一天,他忽然想到,做积木游戏能引导孩子动手、动脑,有利于孩子的成长,还可以投入商业运作。说做就做,他立即着手创办了一家这样的公司。
当时的积木玩具都是参照生活中的家禽和物件,没有什么创意与研发。但奥勒从一开始就关注产品的质量。
一次儿子哥特弗里德耍小聪明,在给木制鸭子刷漆的时候,没有按规定的刷三遍漆,只刷了两遍。他还以为给家里省了钱会获得父亲的表扬,不料看到的却是父亲的暴怒。他被勒令立即到火车站取回那些鸭子,连夜补刷了第三遍漆。
乐高发展初期命运多舛,先后经历了经济大萧条、“二战”时期德军占领丹麦等困苦的岁月。1942年由于电路短路引发大火,公司被烧毁。奥勒没有放弃,他在1944年重建新工厂,并引进了能提高生产效率的生产流水线。
1947年,奥勒敏锐地觉察到塑料将会普遍应用,玩具行业也不例外。他以12倍于当年利润的价格,购买了塑料注射成型机,成为丹麦拥有塑料成型机的第一人。接下来的10多年,他们逐步抛弃自己熟悉的木材制作技术,专注于塑料制品的研发。
【点评】创业阶段聚焦于产品供应链。产品供应链有三个衡量指标:成本、质量、交货期。奥勒抓住了供应链的要害,那就是质量。他从产品质量入手,在生产工艺、产品材质等环节提升产品品质,并在整个企业的运营过程中,通过宣传、检查等方式不断强化这一点。这同时给乐高注入了基业长青所不可或缺的基因,也成为乐高的企业宗旨(组织原则):即“只有最好才是好(Det bedste er ikke for godt)”。
第二代:哥德弗雷德·柯克·克里斯蒂安森,开拓产品研发链
哥德弗雷德1950年被任命为乐高总经理助理,正式参与乐高的高端决策。
奥勒的儿子—哥德弗雷德一上任就创造了历史,他做了一件影响深远的事情—开创了乐高的产品研发时代。
1950年之前,英国发明家希拉里·费舍尔·佩奇改造了普通积木,研发出镶嵌式自锁定积木。积木是2*4的方块,上面带有小凸起,下面是中空的。解决了普通积木不容易固定的缺点,但也不太稳固。
哥德弗雷德在希拉里的基础上坚持改进,反复试验后终于取得成功。一个积木块的上面是栓柱,下面是孔。栓柱与孔因摩擦能形成恰到好处的结合,两个积木块,既能咔嗒一声就结合到一起,非常牢固,又能稍微用力把它们分开。1958年1月28日,乐高在哥本哈根申请了专利。
据说,8块乐高4*2的积木,理论上有915103765种拼法。谷歌的联合创始人拉里?·佩奇就曾经用这种乐高积木拼砌出一个全功能的喷墨打印机。
哥德弗雷德的第二项创举是:让乐高积木具有兼容性,形成乐高积木系统,即不同套装的积木都能互相兼容、无缝地连接到一起。这样,每出版一套新的积木,就同时扩展了乐高的积木系统,玩家从乐高的产品系列里买到任何套装,都能搭接在一起。这大大促进了乐高产品的销售。
为达到这个效果,哥德弗雷德制定了乐高的六大原则:限制大小但不限制想象力;让消费者买得起;简单、耐用、种类丰富;男女老少皆宜;做玩具中的经典;分配渠道畅通。
哥德弗雷德的第三个创举:设定乐高积木的创意边界和产品边界,崇尚“少就是多”。为了确保乐高的每个系列都能相互兼容,设计师提出的每个新元素,都要经过CEO(哥德弗雷德担任)审批。他否定的想法远比接受的多得多。
哥德弗雷德还限制了积木的颜色和种类。这就迫使设计师在有限的颜色中进行创意,果然做出了很多好的作品,如1975年出品的F1赛车、直升机、火车站等都非常受消费者欢迎,只用9种颜色就可以搭砌成功。1977年出品的通用建筑套装,也只有几十个形状、7种颜色。
哥德弗雷德的第四个创举是:让乐高积木具有主题。自1955年,哥德弗雷德就想到让儿童通过搭接积木理解生活,在生活模型中激发儿童的想象力,体验创作的乐趣。“享受快乐”才是每个人创造的原动力。
乐高先开发了“小镇”主题。乐高积木系统,有很多砖头(方方正正的标准件)和“零件套装”组成。儿童用一块块砖头搭建出来生活场景中的房屋、车辆、街道、加油站、消防站、汽车展厅等。后来又推出了城堡主题、太空主题、火车主题、海盗主题等,有效拓展了孩子们的想象力。
其间,哥德弗雷德还传承了奥勒的企业家魄力,终止了生产木制积木玩具。这应该是一个艰难的决定。因为,当时木制玩具还占公司玩具产品种类的90%以上。
产品研发的同时,哥德弗雷德也会花一定的时间在产品供应链中的零售环节,为乐高的大量销售打下了基础。
【点评】哥德弗雷德具有企业家的战略思维,作为“创二代”,他没有躺在父亲奥勒的功劳簿上,而是带领乐高继续创业。只不过与父亲奥勒不同的是,他把更多的精力从产品的供应链转移到了产品的研发链,其开发主要关注的是产品的标准化、系统化。
第三代,克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森 ,构建客户关系链
克伊尔德1979年被任命为公司总裁,后任公司董事长,执掌乐高近40年。
到了奥勒的孙子、哥德弗雷德的儿子—克伊尔德掌舵乐高时,真正的考验才算到了—这就是本文开始所描述的情景。
克伊尔德接手之初,延续既有优势,给乐高带来了15年的高速增长。他将产品线分为乐高建筑、得宝、其他三个部分,其中乐高建筑是乐高的核心产品,拼砌套装;得宝是针对幼儿的大积木;其他是包括SCALA(针对女孩子的可组装珠宝系列,1981年下线)等品牌的拼砌产品。
克伊尔德还扩展了产品主题的内涵,加入了乐高人仔系列。将围绕着主题的叙事,与人仔的角色扮演结合起来,使得冷冰冰的乐高积木具有了丰富的故事情景、多彩的生活场景,造就了新一代的儿童游戏,引发了乐高极速扩张。
1992年,乐高业绩达到历史最好水平,超过了50亿丹麦克朗,发展为近9000名职员的集团公司。乐高在全球拥有45家分公司,建筑型玩具市场占有80%的份额。
1993年销售势头开始放缓,克伊尔德所推行的各产品线扩张的模式遇到了挑战。乐高持续了近50年的两位数增长率掉到了个位数。
但这没有引起克伊尔德的警惕,或者说他找错了对策。从1994年到1998年,乐高依然在原有的战略思路上延续着,疯狂增加产品线数量,平均每年引进5个新的产品主题,新玩具数量是原来的3倍,但是销售收入并没有显著增加,4年的平均增长为4%。
数量激增的新产品,不仅增加了生产的复杂性,还要引进新的生产设备,比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线、生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线,这就大幅度提高了生产成本。
更为不幸的是,随着计算机的开始普及,电子游戏机和计算机的游戏开始争夺儿童游戏市场。貌似这种开放式结局、能够自己动手搭砌的积木游戏,不再受儿童的青睐。
可怕的事情终于发生了—1998年,各种不利的因素集中爆发,乐高出现了第一次亏损且额度较大,计4780万美元;也第一次解雇员工,约1000名员工被辞退,人数也不少。
克伊尔德痛定思痛,当机立断决定换人换思路,将实际领导位置让给职业经理人—布拉格曼。而布拉格曼敏感地发现上年(1997年)开发的星球大战系列获得成功,超过了预计的销售目标,这让他意识到乐高仍有广泛的消费人群,在欧美有小孩的家庭中,喜爱乐高的超过70%。于是他的团队将关注点依然放在了销售业绩的增长上,进一步创新、扩张产品供应链的产品线。
乐高收购了美国加利福尼亚州的一家高科技玩具厂商—智威娱乐;分别在伦敦、纽约、米兰建立了儿童玩具设计站点,并与东京、巴塞罗那、慕尼黑、洛杉矶等地相连,构建了乐高新的设计师网络,努力创造、开拓新的玩具趋势。
乐高积极推进了1995年启动的达尔文项目,将乐高积木数码化,为乐高积木、轮子、人仔、工具等建数据库,并开发数字化产品,包括3D乐高动画片、电影、拼砌指令、电视广告等周边电子产品。
乐高玩具的主题变得更加繁杂。如用乐高探索系列替代得宝品牌的产品,开发音乐滑轮等,扩大乐高的消费群;针对不擅长玩积木的儿童开发新产品“乐立方”,一种容易搭建的积木玩具,并为其设计了一个英雄人物—“杰克·?斯通”,但于2001年就撤销了这个系列;1999年开发没有积木的玩具系列—“乐高存在”等。
乐高涉足的领域变得更加广泛。如成立“乐高和斯皮尔伯格电影工作室”,制作静态动画片,该系列于2002年因经营不善而下线。
把1950年乐高推向幼儿园课堂的大型积木套装,引申到乐高教育产品,分别与日本、韩国的企业合作,开发STEAM(科学、技术、工程、艺术、数学)教育市场。自2001年,仅在韩国就建了140个教育中心。1996年在伦敦郊区建立了第二个“乐高乐园”。
乐高还在美国明尼阿波利斯建立了“乐高想象力中心”,准备渠道下沉,直接面对消费者,再开300个乐高品牌商店。乐高直接开直销店的做法,也让其渠道商和零售商颇感压力,颇为不满。
如此林林总总,乐高进入了建筑玩具、玩偶、人物游戏、软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等多个领域,战线不仅没有收缩反而拉得更长了。
这种东方不亮西方亮的多元化策略,虽然也使得乐高在1999年到2002年斩获一定的利润,但是到了2003年,巨大的亏损发生了(见文章开始描述)。
生死线上,克伊尔德才有了真正的反思。然后就有了乐高这场意义重大的转型—在回归中走向未来!乐高产品重新回到了自己能力的核心—积木类玩具。
那么乐高又是如何完成这场浩大的转型工程的?
乐高重整共经历了三个阶段:第一阶段:2003~2006年,为生存而战;第二阶段:2006~2008年,创造营利性的核心业务;第三阶段:2008年以后,重新进入共同的愿景,实现新的增长。
第一阶段,对供应链的产品线进行梳理,砍掉了电脑游戏和电影工作室、乐高儿童服饰、乐高娃娃、电视及出版、主题公园等与积木类玩具非相关的项目。乐高放弃了再开300家零售店的设想,重新梳理分销到零售的销售渠道。
对供应链的产品工艺环节也进行了规范,重新提出了积木的色彩和形状的限制,减少每个套装玩具的特殊组件。
对产品的研发链进行规范,同样围绕着“7个创新法则”进行创新,但要把握核心:1.真正的创新文化是需要关注成本和赢利的;2.明确5~9岁热爱搭建体验的男孩子是核心用户。由此,基于积木的特征,推出了风行于世的生化战士、棋盘游戏、忍者等主题的系列产品。
调整方向后,乐高重新起航了。
乐高重新回到高速发展轨道,2015年实现利润13.9亿美元,超越美国玩具公司孩之宝(Hasbro)成为全球第二大玩具制造商。乐高积木玩具销往全球的140个国家,仅次于美国的美泰(拥有美国女孩、风火轮、芭比娃娃和火柴盒等著名品牌)。
【点评】企业要进行“内部价值创造流程”的建设,价值创造流程是企业做价值创造的基础。价值创造流程由“三条价值链”构成,即产品的研发链、产品的供应链、顾客的关系链。产品的研发链,解决了研发与营销的矛盾,以便提升产品的可交换性;产品的供应链,解决了生产与销售的矛盾,以便提升产品的可生产性;顾客的关系链,用以深化供应者与需求者这两者之间的关系。
第四代,托马斯·柯克·克里斯蒂安森,深化客户关系链  
托马斯2016年接班,时年37岁,任副董事长。
奥勒的曾孙、克伊尔德的儿子—托马斯接手成立于1986年的乐高基金会,该基金会持有乐高25%的股权。乐高另外75%的股份,由其家族控股公司Kirkbi A/S持有。Kirkbi由托马斯、托马斯的两个姐姐以及父亲共同拥有。在乐高的经营方向上,托马斯想把教育的功能融入娱乐之中,让乐高玩具兼有教育及娱乐两种功能。
乐高在家族职位招募CEO,2016年12月任命Bali Padda为CEO;半年后,任命Niels B.Christiansen为CEO[2017年6月刚从专注于基础设施、食品、能源等方面的丹麦工业制造公司丹佛斯(Danfoss)的 CEO 职位卸任]。
2016年,乐高公司营收379亿丹麦克朗(约合54亿美元);2017年公司营收为350亿丹麦克朗(约合58亿美元)。排除汇率影响,同比虽有下降,但是在中国市场获得了两位数增长。2018年1月更与腾讯达成合作事宜,瞄准新中产与二胎政策商机,在数字化领域,围绕手机游戏、数字化内容和儿童社交网络安全等方向开拓。
【点评】这个案例对于中国企业的意义在于:很多企业没有内部价值链的概念,更不清楚内部有几条价值链。因此,根本没有关注到内部价值链的发育。从总体上看,很多中国企业只有一条价值链,就是生产与销售相链接的价值链。这样就只能解决一个问题,使现有产品在“期量”上满足顾客的需求。而缺乏研发与营销相链接的价值链,则不能适应顾客需求的变化与提高。现在看,面向未来,中国企业还缺乏顾客关系管理的价值链,即不能把商务活动的触角延伸到顾客的消费活动领域,从供应链走进需求链。这是中国很多企业今后的努力方向。
后记:分析乐高的“三条价值链”,耗费了笔者两个多月的时间。乐高86年的企业发展史,波澜壮阔,引人入胜。一个家族企业能历经四代,至今在积木玩具行业仍独占鳌头,其秘诀是坚守自己的长处。这个长处并不能保证企业发展一帆风顺,但可助力企业披荆斩棘。1998~2003年乐高之所以深陷窘境,就是脱离了自己的使命初心。而乐高的“三条价值链”是在发展的过程中,不断迭代和完善的。从第一代掌门关注“产品的供应链”中的模块生产,到第二代掌门不仅关注“产品的供应链”中的模块开发,而且关注“产品的研发链”的玩具主题和如何形成体系,乐高不断在价值链上做事情,以至于到第三代掌门自2004年开始关注“顾客的关系链”中的人—乐高的粉丝们。乐高对客户按关系的深化程度区分为:玩乐高、迷乐高、乐高控,三个层次的价值关系是不同的。可以看到乐高的“三条价值链”在不断地演化,现在借助互联网的便利,乐高在客户关系链的深化方面将可以期待。乐高的客户关系管理对于中国企业正在探索的互联网下的社区商务、社群营销很有借鉴意义,我们将另外立题阐述。
(作者:包子堂合伙人,人民大学哲学博士)

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2018年04期,转载请注明出处。

 

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