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两鲜求解生鲜电商消费升级


创业初心,做一家媲美FreshDirect的企业
创办两鲜之前,沈斌(两鲜联合创始人兼董事长)一直在国外IT领域工作。2010年,看到中国互联网行业的飞速发展,沈斌回国创业。两鲜是他的第二次创业,这个商业构想源于他多年的好友方佰元在美国的购物经历。
2012年,方佰元到沃顿商学院就读MBA。学习期间,他偶然使用了当地FreshDirect提供的服务,便被它的便利性和良好的体验所吸引。“如果能在中国享受到这样的购物体验该有多好!”他如此感叹。FreshDirect是美国一家线上订购服务平台,致力于为纽约市及周边地区的家庭和企业提供生鲜及杂货在线订购服务。虽然只有不到30万个会员,FreshDirect每年的营业额却高达6亿美元。
在学习FreshDirect及国外其他比较成功的生鲜电商企业经验的同时,沈斌和方佰元对中国的生鲜电商行业做了全面研究,并体验了上海的所有生鲜电商。他们发现,无论是产品质量还是包装、配送,国内没有一家生鲜电商的服务体验可以媲美FreshDirect。
两人决心创办一家像FreshDirect这样健康成长的企业。他们开始学习FreshDirect的全部流程,并聘请其前任COO 维克特·诺拉先生来担任两鲜的COO。诺拉先生常驻上海半年,帮助两鲜建立了一套符合中国市场需求的标准作业流程。回到美国后,他继续担任两鲜的战略顾问,为两鲜在运营中遇到的问题提供建议和解决方案。 
首次摸索,寻找推广模式
上线之前,两鲜做了很多摸索和尝试。为寻找合适的消费者,两鲜在1500余位学生、都市白领、职场妈妈、全职妈妈、退休老人等中开展了200多场焦点小组的研究。这些调研让沈斌和团队明确了消费者需要的产品和服务,他们据此不断完善了公司的团队、产品类目和推广策略。
刚开始试运行时,两鲜在营销时主打“安全”,推广团队拿着各种检测的标准作业流程和农场检测报告到各个地推地点介绍,瞄准的主要人群就是有闲暇时间,住在各个大型社区的退休老人,然而大多数消费者并不愿意为此支付更高的价格。随后,两鲜调整了营销风格,主打食材本身和饮食文化,两个月的尝试后发现用户阅读文章的比例比较低,很多客户更愿意看图而不是文章。
在不断的摸索中,沈斌和方佰元发现海淘和直购已在中国盛行,用户消费升级成为必然趋势。于是,经过两三个月的探索,他们将两鲜定位为“全球生鲜直购店”,希望通过直购减少中间环节,通过提高运营效率降低总体成本。他们引入了类似美国Costco的付费会员模式,旨在为一些长期购买产品的客户提供更好的福利和高黏性的服务。
2014年10月,两鲜正式上线。上线后,两鲜每天的订单量仅为10?30单。为了提高用户转化率,沈斌带领团队研究每一张传单、不同商品的价格和相关策略。为了让传单与众不同,两鲜先后尝试了不同的设计,甚至纸质也在不断地试验。“传统的传单发出去的普通转化率可能是在千分之一到千分之二。”沈斌说道,“但我们通过一些策略可以把传单的转化率做到1%?2%。”然而,这种效应并没有再放大;与此同时,每个月需要印发7万?8万册,成本也要超过10万元,这让沈斌及市场团队不得不开始思考其他的推广策略。
团购吸新,不被爆款绑架
为了在控制成本的情况下吸引更多用户,两鲜开始通过微信朋友圈进行宣传,这个口碑营销的方式慢慢衍生出了团购模式。践行团购模式的第一款产品是泰国的椰青。“那时候,我们销售的椰青占上海绝大部分的进口量,平均一天可以卖2万~3万个椰青。”沈斌说。
2015年3月至6月,公司订单量增速迅猛,每天的获客数量有时高达3000?5000人。其间,80%的订单来自团购业务。然而,兴奋之余的沈斌开始担心:首先,考虑到运费以及后期的各种履约成本,两鲜将无法摆脱亏损的状态;其次,由于增长过于迅猛,两鲜后台的系统一度崩溃,整个运营团队的工作负荷超重;再次,沈斌深知创办两鲜的初衷是做一家优秀的生鲜电商,而不仅仅是一家爆款水果电商;最后,内部运营数据显示,团购模式下的客户留存率存在虚高的假象。
于是,沈斌和团队忍痛割爱,在2015年6月暂停了团购业务,开始完善后台、扩充人员、扩展仓库容量,并思考其他的营销策略。
爆款引流,追求持续发展
暂停团购业务后,两鲜的复购率直线下降。沈斌意识到,爆款团购模式并不是一种可持续的模式,但仍可以用来吸引新用户。公司在2015年8月慢慢恢复了一些爆款的营销,9月开始便将团购爆款的目的调整为“阶段性的引流”。
“做生鲜涉及分拣流程、配送等环节,订单量变化太大会给后台带来很大的压力。我们尽量让订单量曲线的波峰、波谷不那么明显。因为波峰时配置的人员和后端供应链在波谷的时候就会碰到成本问题。要做到这一点,促销策略上要有所选择。比如,如果知道某些产品效果太强就不要投,而是选相对稳一点的;波谷也不要控得太低,波谷的时候在某些款方面多促销一点。”沈斌解释道,“我们认识到引流不是持续性的,而是引一阵子流,然后消化一部分,这样就可以循序渐进有节奏地去打仗。增长速度会放缓,但同时它相对比较健康。”?
然而,并不是每次波谷的引流活动都能顺利完成。随着增长日渐平稳,两鲜开始思考是否再做一波大的活动恢复高增长。于是,两鲜在2015年10月开始了“一块钱分享柚子”的活动——用户只要与朋友分享其在两鲜的购买体验便可以领到一元钱去兑换柚子的券。这个活动推出后马上迎来了爆炸式增长,每天有1万个客户参与分享活动,当时两鲜APP在中国的免费APP排名位居60位。
好景不长,每天几万单的压力又一次使得两鲜的系统崩溃,甚至造成了一部分优质客户的流失。此外,低价引流带来的大量用户多为趋利性用户,不但影响了企业品牌,而且又一次拉低了企业整体的复购率。整个项目在运营12天后便被迫叫停。2015年12月,两鲜不得不进入新一轮的调整期。

精准营销,稳扎稳打
这次调整的策略是稳扎稳打的同时,布局后端供应链。2016年1月,两鲜重点推出的塔斯马尼亚的车厘子迎来了销售高峰,其销售额创下了两鲜的历史新高。此时,团购占整体销售额的比重已由2015年3?5月的80%多降低为5%左右,水果的销售额已降到了50%左右,客户开始关注肉、鱼、蔬菜等品类,每单的购买种类由原来的1~2件变为6?7件。沈斌认为,这些变化表明两鲜正在保持着初心的同时渐渐靠近最终目标。
更让他感到欣慰的是月平均客单价终于平稳,并呈现上升趋势:在2015年3?5月团购期间,两鲜的平均客单价在100?110元;到2016年1?2月份,客单价达到140?150元的水平。
“我越来越觉得,刚开始我们是在打基础,打完一定基础要做差异化的时候,更重要的是后面隐形的、很难被复制的东西。在我们看来,两鲜要研究用户,要做到比用户更懂他们自己,用户的黏性才会形成。我们要提供的是黏性和频次都很高的服务。”沈斌提到,两鲜会定期做客户回访,一般为每个月2?3次,回访的形式多种多样,包括调查问卷、电话回访,以及使用最多的面谈。
沈斌认为,这种对已有客户进行再营销是运营团队的一个重要责任,也是口碑营销的基础和保证。根据客户的消费记录,两鲜还会对客户进行精准营销和个性化营销,比如通过对客户进行分析,两鲜会向每个客户发送个性化的充值和优惠方案,进而以更高的效率获得更多优质客户。
两鲜的战略反思
上线以来,两鲜将澳大利亚的车厘子、泰国的椰青等产品成功地从小批量的产品卖到了全网爆款,并通过爆款模式增加了品牌的曝光度。但是,沈斌和方佰元非常清楚,沿着跑赢生鲜电商赢利模式的“初心”走下去,两鲜还有很多事情可以做得更好。在此过程中,两鲜有几点战略反思:
复购率比拉新率重要
虽然在两鲜有过购物经历的用户数高达30余万,但是用户之间的属性差异巨大。“有大约一半的用户是在公司促销活动时成为我们用户的,活动停止便不再来。相比之下,有的忠实用户可以每周购买3次,有的每单可以高达300?500元。”沈斌说道,“将客户分层后,我们就更加明确我们的运营目标,即逐渐提高用户的购买频次和客单价。对我们来讲,用户的质量比数量更加重要。试想一下,如果70万注册用户每周下一单,每单150元,我们就可以做到上海第一了。”
在沈斌看来,影响客户留存率或造成客户流失的原因包括几个方面:第一,用户对两鲜的服务不满意;第二,竞争对手的促销带来一定的影响;第三,线下店更加符合消费者的消费习惯;第四,用户遗忘购买。对此,两鲜数据分析团队对客户的留存率及过去开展的一系列活动的关系进行了分析,并根据结果在商业模式中增加了多种接近消费者的活动方案(见右图)。
全程冷链和精益化管理并行
两鲜采取全程冷链。具体而言,两鲜坚持全球原产地直购,并从源头上对97项指标进行检测;其次,两鲜自建的专业冷库有不同温区,并可实时监控生鲜产品的温度和储藏周期;再次,两鲜采用国际冷鲜物流标准,用自有的物流团队和专业的冷藏车直接联结冷库和消费者;最后,两鲜实行夜间配送、货到付款,并提供48小时内退换货的服务。
关于选择全程冷链的原因,沈斌解释说:“我们瞄准的是处于消费升级中的主流人群,也就是中产阶级。我们需要强调整体的服务和质量。所以,我们会把很多的钱投放在后端,比如说做全程冷链。在中国,大规模地使用冷藏车的基本上只有我们。虽然成本比较高,但能确保食品在整个运输过程中不产生任何变质。”
尽管冷链物流会带来巨额的成本,但两鲜坚持在供应链的每一个环节都能实现精益化管理。在方佰元看来,精益化管理的关键是追求效率。“最好的例子是我们的仓库管理。除自动化生产之外,人工操作已经做到极致了。仓库员工工作时基本都是用跑的,在忙季一个月磨掉一双鞋。”沈斌介绍称,“我们在不断迭代,逐渐降低我们的综合操作成本。随着将来自动化设备的引入和订单的规模化,成本还会下降。”
必要时进行组织内部调整
除了对市场和供应链进行创新与调整,为保持组织结构的健康,两鲜在组织内部也做了大胆的调整。
“我们是一个非常重的公司。创业公司该有的部门我们都有,没有的部门我们也有,比如物流、仓储、客服、系统开发团队、产品团队和运营团队等。”沈斌介绍说。这样的组织规模导致两鲜呈现出“越扩张,越亏损”的怪态。到2016年3月,董事会开始思考如何缓解亏损的紧张局面,早日实现盈亏平衡。最终决定调整公司运营策略,全面缩减外界租用车辆、广告投放和人员编制等方面的支出。
“这是一个特别痛苦的过程,但裁员对一个公司来讲并不可怕,有时候裁员是给公司一个重新调整的机会。”沈斌感叹说。于是,两鲜选择“长痛不如短痛”,于2016年4月中旬停掉全部促销活动,不再向消费者发放任何优惠券,公司各部门同比例缩减了将近90人。到4月底,调整初见成效:在没有影响销售额的情况下,亏损额下降了近一半;虽然订单数减少了,但客单价做到了将近200元;虽然新客户锐减,但并没有影响优质客户的数量。就这样,沈斌和方佰元看到了两鲜赢利的希望。
如FreshDirect一样,两鲜在一个城市站稳脚跟之后必将向其他城市扩张。而沈斌认为,扩张的前提是两鲜能够在上海跑通现有模式,实现盈亏平衡,“2015年两鲜亏损了2000万元左右,约占营收的20%。”沈斌感慨道,“我们一直在努力跑出一条可以赢利的道路。为了这个目标,未来还会进行一系列的调整。”
面向未来,两鲜尚有许多挑战要去面对,诸多调整去部署,很多试验去验证……

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年04期,转载请注明出处。

 

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