1个月前 (04-20)  销售技巧 |   抢沙发  2 
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每次从上海浦东机场飞往纽约纽瓦克机场,我都感觉像是从第一世界的“发达国家”飞到了第三世界的“落后国家”。
过去30年,中国经济实现了让全世界惊讶的高速发展,未来10?20年不出意外,我相信中国经济依然会保持高速发展。但一个很重要的问题是,我们在精神层面、文化软实力上跟发达国家还存在很大的差距。
日本人很少穿大牌,你去街上看,女孩子穿得都很“素”,却让人感觉很舒服;我们国内的街头,到处流动的是各种logo,花花绿绿,是浓重的乡土气息。
提升品位,让生活变得更美好,服装是一个直接、高效的手段。所以我们提出一个使命——“用时尚赞美生活”。
2012年之前,我一直觉得服装行业很高大上,各种灯光秀场。这几年我几乎跑遍了全世界大部分服装品牌的供应链,现在可以告诉大家,我们的服装行业还处在很初级的阶段。
很多工厂都是脏乱差,看不到一点点时尚;今天你抄我的,明天我抄你的,真正把精力投入原创设计的还是很少。
“90后”“00后”跟我们“70后”“80后”已经很不一样了。他们没有经历短缺经济,不需要为温饱而忙碌,内心很富足,对艺术、对自我有很高的追求。
这不仅仅是消费群体的正常更新迭代,更意味着整个消费趋势的基础逻辑发生了很大变化。我们要主动适应新一代的消费者。
战略:站在消费者角度思考
森马集团总部位于温州,2012年开始做电商,在行业里算是起步比较晚的,但我们把它看作是集团战略转型的发动机。
一般公司做电商会先组建电商部门,再独立出来;我们一开始就作为独立公司,注册资金3亿元,而且把公司放在了“电商之城”杭州,决心还是很大的。
做电商这6年,市面上陆续出现很多概念,原来是O2O、O+O,后来叫OXO、新零售,关于线上线下,无论是业内还是公司内部,都讨论了很多。
我认为,所有线上线下概念的出发点都是,你是站在品牌角度出发的,因为你有线上部门、线下部门,你有不同的利益渠道;而对消费者来说,是没有所谓O2O,没有线上线下之分的。
移动互联网时代,手机成了我们的“第三只手”,今天你拿着手机逛线下店铺时,消费场景是立体化的,你线下摸一块面料,然后到线上下单;或者线上下单,到线下提货。这个时候你是线上还是线下?
我们讲线上线下的逻辑,一定要回到消费者这一端。作为品牌方,你唯一需要做的事,就是当消费者在任何时候、任何地点,用任何方式享受服务的时候,你可以更全面、更立体地为他服务。
森马线下现在有万家门店,电商现在发展到50亿元规模,线下生意不但没有损失,还在增长。
为什么这几年转型没有太多困难?因为一开始我们就想通了这个逻辑。
市场:淡化学生服印象
森马这个品牌,原来的(目标客户群)年龄区间是16?22岁,有一定局限性。所以在很多人的印象里,森马就是学生服,年轻人工作以后条件好了,就经常穿阿迪、耐克。
到了线上,我们做的第一个比较对的事情,就是重新定义森马,赋予它更多内涵。
一是扩充用户年龄段
我们内部有人开玩笑,森马以后做不做老年服装?我认为这是伪命题,因为哪怕是一个老年人,他也不希望自己买的是老年服装。像马可波罗这个品牌,目标客户群在20?60岁,并没有定义自己是老年品牌。
森马还是讲年轻、时尚,但年龄段在扩充,包括我们现在做了一些轻薄羽绒服,很多人会穿。
二是扩张品类
线上必须扩张,不扩张,天花板是很低的。原来线下的货架有限制,到了线上没有限制,所以森马电商有鞋、内衣、箱包、家纺等。
今天的森马已经不是只做服装的森马,我们内部管它叫“大森马”的概念。
流量:红利不再,两招突围
1.抢好内容,做资源整合者
     过去10年,不管是PC互联网还是移动互联网,实际上带有很强的“眼球经济”属性,整个流量高速增长。平台推荐谁,谁就能迅速崛起,最早的淘品牌就是这样起来的。
今天你会发现,流量红利没有了。淘宝6亿用户,微信8亿用户,该上网的人都上网了,该购物的都购物了。这个时候,大部分的淘品牌都走了下坡路,除了少数能够自我优化的品牌。
电商下半场,摆在你面前的已经不是抢人头的问题,未来打动消费者的一定是好内容。
所以我们提出一个“做中国最大的时尚内容运营平台”的愿景,把时尚明星、IP等信息,整合到我们的服装内容里来。
以前“明星+衣服”就是好内容,比如我们请大牌明星,一年付他1000万元代言费,每年过来给我们拍几支片子,做几次粉丝见面会就好了。
对品牌方来说,明星代言只是简单的雇佣关系。现在有了更多手段,比如直播、微博的形式,内容可以更贴近“90后”“00后”。
2016年,我们推出了“时尚合伙人”计划,邀请时尚达人、明星成为森马系列产品的股东。比如,跟我们合作的第一个时尚红人是欧阳娜娜。她会介入从产品开发、销售到后期跟消费者互动的各个环节,产品卖得越好,她的分成越多,而我们不用付她任何代言费。2017年我们跟迪士尼《星球大战》、二次元声优洛天依进行的合作,也获得很多好评。
2.更低成本的用户体验
除了通过内容吸引流量,还有一点也很重要,就是巩固你的存量市场。
服装消费频次很高,现在有2000多万消费者买过森马的东西,如果他们能够不断复购,森马的生意体量会越来越大。
问题是今天我买了一件森马的衣服,觉得很好,还会买下一次;觉得不对,就没有下次了。你有流量有什么用?流量是会消失的!
存量市场上,我们怎么静下心做,让消费者产生高频率的复购?我认为核心在于更低成本的用户体验。
每年“双11”都会有类似新闻:第一单半小时就送到了消费者手里,结果是老板开着宝马车送的。这叫噱头,不是用户体验!
2014年前后,很多服装店搞了豪华休闲区域,开始卖咖啡,结果很快做不下去,关掉了。为什么要到你的服装店喝咖啡,我还缺一杯咖啡的钱吗?
真正的消费者体验一定是低成本、可复制的。老板动用昂贵的资源,不计成本地去满足消费者,做营销可以,但带不来消费者体验体系化的提升。
低成本的好的用户体验,才是这个市场里最具竞争力的。作为品牌方,你不能改变消费者的行为习惯,你要做的就是最好地满足他们。
每次去仓库,我都会跟发包的员工说,你手上的这一个包裹,对你来讲只是十几万个包裹里的一个,但对我们的消费者来讲,代表了他的一次购物体验。如果我们的包裹脏兮兮、破破烂烂,影响的可能是他一天的心情。
供应链:经过互联网改造更值钱
现在整个社会都在唱衰制造业,很多做制造业的同志对前景很担忧。
但是我跟大家讲,中国制造业一定会二次腾飞,整个行业会发生翻盘,经过互联网改造的优质供应链是未来非常稀缺的资源。
大家知道“90后”“00后”很少进入制造业,哪怕是农村的孩子,也不情愿到工厂上班。因为工厂附加值不高,大部分利润都被品牌商吃掉了,给工人的工资也是很低的。
但是未来一定不是这样,你的议价空间会越来越大。去年因为国际贸易问题,很多外单回流,服装行业的优质供应链都在抢,好的工厂是不缺单子,而且可以挑单子的。你给我赚5元,不好意思我不做,我要做赚10元的。
这个时候,供应链会越来越优化。
我一直很推崇优衣库这个品牌,我们把它看作将来最重要的对手,要跟它学习。为什么?因为优衣库占据了我们国内一半以上的优质供应链,这是很恐怖的。
优质供应链很难再造。不像搞互联网,今天你注册一家公司,明天就出来了。做制造的好工厂,哪一个不是经过了十几年积累?哪一个熟练工人不得经过几年十几年的手艺磨练?
所以说,优质供应链将来一定会成为非常稀缺的资源,但前提是它是经过互联网改造的。
举个例子,三年之前,我就非常看好小米,为什么?小米的最大价值不是小米手机,而是这两年在品类扩张上的工作。虽然跟小米合资的供应链只是行业中等水平,但小米对它进行互联网化改造之后,就变成了非常优质的供应链。做得好的话,小米很有可能垄断中国中产阶层的日常消费者。
组织:基础管理一分懒都不能偷
有人问,森马电商这几年团队从0到1000多名员工,为什么成长这么快还这么稳定?
实际上,我们花了大量时间做底层管理的东西。
举个例子,从2012年成立到现在,不管多忙,每年校招我都去大学里面宣讲;面试一个学生时间至少40分钟,面试官至少是一个高管加一个中层。我在校招上看到很多面试,10分钟一对一。你可以想想,10分钟怎么能判断一个学生好还是不好呢?
有一句话讲,不要假装很努力,结果不会陪你演戏。
企业管理是实实在在的基础问题,一分懒都偷不了。大家不要看今天很多互联网公司市值一夜暴涨,没有这些基础的东西,最后都是昙花一现。
不要被大公司所谓的不打卡、淡化绩效考核这些表面的现象迷惑,像阿里巴巴、华为的底层管理体系依然是基于以IBM为代表的传统西方管理理论。传统,不意味着它不好。
文化:所有的进步,都源自诚实的反思
人才是企业的第一生产力,只有团队成长了,企业才会成长。
我们的企业文化有7条价值观,其中关键一条是“每天反省”,对我们团队的成长很有帮助。这事情我做错了,我就在管理会上道歉。
一个人能不能成长,不在于你获取多少知识,也不在于你花多少时间学习,最关键的在于你对过去的诚实思考。
不管是阳明心学还是儒家、佛家思想,都很讲究“向内求”。因为自省是很难做到的,我们都喜欢惯性地把问题推给别人,而要看到自己的问题,真的很难。
很多人在外面咄咄逼人、虚张声势,骨子里一定是极大的自卑,而拥有极大自信的领袖,反而会很温和。
越往高层走,正视自己越重要。我看到很多人不成功,他们都有一些共性的问题,都在相似的问题上摔了很多跟头。
过去6年,我很快乐,因为找到了自己的使命,自己跟着公司一起成长,为客户和员工创造美好生活。
很多人说,森马现在成功了。我不认为我们做了别人没做过的事情,我们只是踏踏实实地做零售。我们还在路上。
(正和岛ID:zhenghedao)
编辑:
王 玉 289360562@qq.com

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年04期,转载请注明出处。

 

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