2个月前 (05-14)  销售技巧 |   抢沙发  4 
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易久批COO:B2B的终极状态一定是产业链贯通的

得遇良机,转型线上
2014年之前,我们是一家传统的区域酒水连锁企业,深耕合肥、长沙市场,已经做了七八年。因为做连锁店,我们品类比较全,酒水品类几乎囊括了合肥本地的酒品需求。与此同时,库存也特别大,如何把产品周转率变得更高是管理层一直在思考的问题。
市场慢慢给我们的连锁店一些反馈,比如周边的小店问我们能否给他们供货。这是一个很好的信号,仔细推敲之下,我们发现现有小店的很多痛点,如供应商太多、买东西不方便、送货不及时、价格参差不齐等。看到这个机会,我们随即做了一个简易版的APP订货平台,开始有计划地向周边小店推送。出乎意料的是,一个很简单的APP,竟然真的有很多人在上面买东西。而一开始的模式也确定了易久批后来以批发市场切入B2B的雏形。
2014年还没有人提什么B2B风口,我们也不知道什么是B2B,从线下走到线上有一定的巧合因素。开始尝试的时候,又觉得它很有意思,因为需求是逐月递增的。3个月之后,我们做了一个重大战略决定——把APP作为单独的项目剥离出来。当年9月,我们就在北京成立了独立公司。
巧借资本,迅速扩张
刚开始只是把它作为一个生意来做,管理团队的最初预想是,先在我们的大本营合肥、长沙做出根据地市场,再慢慢向其他地方扩张。幸运的是,一场偶然的饭局及时点醒了我们。
2014年12月,在一场饭局上我们巧遇了贝塔斯曼亚洲基金的总经理龙宇。聊到我们的APP项目,她非常感兴趣。当时我们APP每月已经有200多万元的销售额,成立大概四五个月的时间,总销售额是800万元,虽然这个数据在现在看来不值一提,但当时B2B还未风靡,我们的市场成长曲线还是相当漂亮的。投资人的市场嗅觉自然比我们灵敏,她向我们提了两个建议:
第一,这是一件很好的事情,但如果易久批现在不去扩张和复制,未来别人做了,可能就失去了市场先机。
第二,易久批目前只做了合肥和长沙两个城市,这是原有企业供应链存在的城市,并不代表能在其他城市进行复制。
简单来说,如果我们再按部就班慢悠悠地往前走,可能会丧失战略性机会。
在投资人的支持下,这件事情就从一个小生意变成了一个投资项目。我们开始插上资本的翅膀迅速扩张。
品类扩张,流量变现
一开始,我们就锁定了一件事——让易久批成为线上批发市场。
公司成立后,前两年做的事情就是把批发市场搬到线上。在当地租一个仓库,然后由销售人员去小店推广我们的APP,让终端不用再到批发市场的物理门面去买货,而是在手机上搜索,然后我们送货上门。替代一个线下即有的原型,扩张起来也很顺利,两年时间在84个城市建立了直营团队及仓配设施,GMV迅速上到几十亿元的规模。但毕竟批发毛利低,如同所有电商创业之初一样,我们没有赢利,但拿到了巨大的流量,易久批很快成为全国终端采购的流量入口。
摊子铺开之后,我们开始考虑流量变现的事情。主要有两个思路:
一是做品牌定制商品。比如我们与大牌酒企合作开发新品,我们来做独家运营商。因为是厂到端直供,所以性价比很好,没有层层渠道,我们有足够的利润空间。这类定制产品再通过线上批发城的流量进行销售变现。
二是做品类扩张。我们的APP最早叫“易酒批”,后来改名“易久批”也是因此。实际上,品类扩张从一开始是被市场推动的。一些烟酒小店问我们除了酒品之外能否配送饮料,因为烟酒店有饮料需求。当时市场上已经出现一些做得不错的B2B企业,他们主要做快消品。我们发现有些客户在我们的APP上买酒,却通过别人的APP买饮料,这是一个危险的信号。
互联网讲究频次,频次是生命。如果别人的频次很高,就可以在APP里加入酒品,那我们就很危险。于是我们开始加入饮料品类。在做饮料品类之后,我们发现了一个新的市场机会:除了烟酒店之外,小超市、便利店甚至餐饮店也需要饮料,也都是我们的潜在客户。这是一个更大的市场。2017年开始,我们将品类扩张得更全面,几乎满足了便利店的基本需求。
幸运的是,这两个思路的执行上,我们都获得了巨大的成功,一方面是实现了企业的赢利;另一方面是变身为快销品综合B2B平台,在更大的赛道上占据领先优势。
B2B的终极逻辑
2017年下半年,我们算是真正意义上理顺了B2B的未来走向,并进行了新一轮的战略扩张。
B2B的终极状态到底是什么?我们的理解是产业链的数字化整合。B2B最终一定是要全面参与产业链的。我们可能是通过其中某一个环节切入进来了,比如易久批是从批发市场切入的,其他一些企业也可能通过另外的方式进入这个赛道。但最终只有全面参与的企业才能成为渠道链的整合者。因为你不参与,别人参与了,他对整个链条的掌控能力就会比你强。现在,不同的B2B公司在这个链条里面,几乎都只是在某一个环节有一定的优势。 
所有的B2B,如果用线下思维来理解它的原型,包括三种类型:一是经销商,二是批发市场,三是连锁店。目前,我们针对这几个环节都做了布局。
微酒贷
从企业到经销商这个环节,我们做了一个金融项目。传统经销商都是每年旺季前集中打款,对资金需求较大,经销商的资金经常是不够的,但因为畅销且代理商的毛利润高,他们愿意借钱去做经销。我们的微酒贷就是为经销商进货提供贷款。贷款时,经销商需要交30%的保证金,我们贷款70%,然后企业把所有商品发到我们的仓库,以货质押。
之所以做产业链金融,是因为我们摸准了三个规律:估得准,看得住,卖得掉。第一,这个东西值多少钱?平台每天在发生实际的交易,我们很清楚;第二,产品在我们仓库的管控之下,经销商想调包都不行;第三,如果经销商违约,我们可以立即将产品处置变现,因为有现成的销售渠道。可以说,这个项目基本没有风险,资金成本与贷出利率之差,便是我们的利润。微酒贷的本质,是以资金投入的方式,变相参与了商品的代理。
共享仓配
我们做了一个云仓配项目,把市场上所有经销商的仓库整合起来,实现仓配共享,经销商可以把他的商品直接放到我们的仓库。经销商没有专业的仓库管理方法,尤其是白酒经销商,白酒销售季节性强,仓库的周转效率特别低。我去过一些经销商的仓库,2000平方米的大仓库,夏天只有200平方米在使用,一年租金二三十万元。经销商说没办法,冬天的时候货都堆得满满的,不够用。我们的仓库共享就是为了降低经销商的仓库成本,经销商的商品放在我们仓库,一件商品每天只要一分钱,是非常实惠的。
另外,我们的共享不仅是面积的共享,还有空间的共享,传统经销商不会有仓储式货架,也不舍得花钱投入,我们仓库有专门的货架和隔层,把空间用得很好。现在我们全国有84个共享仓库,大概都在3000~5000平方米。
仓配共享还包括配送共享。经销商送货一般比较分散,不够经济,我们一辆车就负责一条街,车永远是饱和的,再增加一些经销商的散货,无非是送货频次提高一点,但依然是短距离配送。配送共享是完全线上化的。经销商的商品就在我们仓库,他可以把商品信息同步到我们的系统里,客户购买后我们直接配送。同时,经销商也可以直接在平台上下派送单,非常方便。共享仓配提高了社会效率,易久批也进一步参与了传统经销商的数字化改造。
新零售连锁
我们在2018年将打造一个战略性的新零售连锁品牌。我们的目标是在全国做一万家专业烟酒连锁店,把我们现有优质的烟酒店客户全部集中到一起,让它成为一个品牌终端。
烟酒店的品牌价值比便利店强很多,尤其是对酒品类来说。陌生的消费者去买一瓶矿泉水,并不太在意在哪里买,但是如果买一瓶茅台,不是连锁店压根不会进去买。烟酒连锁品牌对产品的品质背书极其重要。
我们的连锁店不是换个门头就好,而是把整个连锁店系统全部换掉。连锁店安装我们的系统,完全按照我们的规则来操作。这个系统是全线上的。本质上来说,我们对连锁店是强管控的加盟,只要他用了我们的系统,进销存问题基本就解决了。
此外,每一个连锁店的店主,都有一个属于他自己的线上商城。我们给连锁店提供APP和小程序。用户在连锁店扫一下码就可以直接安装店面的商城。对终端用户来说,这也是一种会员制连锁,扫码之后,所有的用户都是会员。对这个店面来说,每个会员都是可以个性化的,包括对账期的管控,一客一价的管理,会员的管理,配送半径(基于位置判断是否需要配送费),真正把传统的店面,变成一个新零售的连锁。 
在这个产业链上,从小B(终端)到C是我们的连锁店,从经销商到小B,是我们的仓配共享和易久批平台,从企业到经销商,是我们的供应链金融微酒贷,从企业到小B,就是我们自己独家运营的产品……产业链的各个核心环节,我们基本都参与了。也正是基于这样的理解和不断推进,让今天的易久批拥有了新零售最有价值的基础设施:供应链优势、用户流量、仓配体系。我认为,B2B的终极状态一定是贯通产业链的,只做一个环节一定会死。通过产业链的线上化和数字化改造,为原有参与者赋能,提高产业效率,这才是有价值的B2B。
编辑:
王    玉    289360562@qq.com

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年05期,转载请注明出处。

 

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