6个月前 (05-21)  销售技巧 |   抢沙发  2 
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改革开放的前30年,绝大多数企业走的是低成本快速扩张之路;后10年中有部分觉醒者,致力于价值链的打造,渐渐显山露水,跨入了未来之门;而未来10年,将是中国高端品牌涌现的黄金时期。
但是,即便在前30年,也有企业找到了生长之道,即变化中的不变之道。也只有掌握了此道,才能以不变应万变,万变不离其宗。否则飞花渐欲迷人眼,各领风骚三五年,有更迭无进化,渐渐就整体失去了方向感。
低成本战略已经走到了尽头  
低成本战略是一种企业本能,因为这样做来得最快,也最容易。只要你的产品比别人价格低,少赚钱,就能有市场。但是战略的惰性,必然会在一种思维共性中相遇,于是价格战狼烟四起。这样经过一轮一轮的价格战,很多行业自然就陷入了微利或亏损的怪圈。因为你的价格低,竞争对手比你的价格还低,到最后大家都没有钱可赚,于是就陷入一个难以自拔的怪圈。
低价中标的游戏规则加速了更多企业的死亡,导致逆淘汰,“逼良为娼”,很多本来守规矩的企业变成了不得不随大流,甚至走上搞歪门邪道的不归路。
基于在跨国公司的实践体验,早在10年前我就开始大声呼吁,希望大家转型升级,并出版了一本书《2.0时代的赢利模式》,但是当时感兴趣的人不多,有危机意识的人更少,真正去做的更是凤毛麟角。因为那个时代市场红利还在,市场需求旺盛,竞争还不激烈,大家都还能赚到钱,没有人愿意醒来。
到了今天,市场经济2.0已经成型了,新常态、新时代来临了,大家开始感觉到压力,部分人才开始反思出路何在。
“倒逼”是中国文化的一部分,也是凝聚共识的一种方法,但却总是付出巨大的代价。这与西方企业所采用的前瞻性预判正相反,他们是未雨绸缪,国内企业则是“不见棺材不掉泪”,直到走投无路了,才会去想办法,但是对于大多数企业来说往往已经晚了。因为竞争是一个相对的游戏,如果你想到了别人也想到了,那就扯平了,你不会比别人有任何优势;只有你想到了别人没想到,你做到了别人没做到,你才会有暂时的优势。
如何破解低成本战略的难题?如何摆脱低价中标的魔咒?唯一的出路就是在产品创新上做文章。这话说起来很简单,但是做起来却很难,为什么呢?因为涉及背后的管理哲学,尤其是企业领头羊的认知。如果企业家在管理哲学上跑偏了,仅仅在术的层面做文章是无济于事的。什么是管理哲学?就是要回答最基本的问题:我们从哪里来?到哪里去?我们想做一件什么事?这件事有什么意义?这几个问题看似很简单,却是绝大多数中国企业都没有回答好的基础问题。
我眼里最好的企业并非家喻户晓   
这里我想举两个企业的例子。
一个是山东烟台的万华化学,一个是山西太原的太原锅炉集团。这两个企业在中国波澜起伏的市场大潮中,都有些不露声色,却是具备国际竞争力的优秀企业。这在同时代的中国企业群体中显得很另类。
它们都是做B2B生意的,都是以优质优价在市场上竞争,在研发上做了大量的工作,在技术上遥遥领先,最后实现了厚利经营。它们的产品价格比同行都贵,包括国际上的同行。另外它们都是好雇主,懂得善待员工,让员工过上体面的生活,让员工快乐地工作,而这更是大多数中国企业难以企及的。
1.万华化学:凭什么定位于世界品牌之上?  
记得9年前第一次去万华的时候,万华的年营业额只有50多亿元,但是税后纯利却高达17%,这让我大吃一惊!
在竞争激烈的化工产品市场上,国际上有巴斯夫、拜耳这样的优质优价的国际巨头,国内有很多低质低价的“游击队”,上下夹击,做到这样的厚利太不容易了。
到了2017年,万华的营业额估计会达到500亿元,利润会达到100亿元,税后纯利超过20%(我在写这篇稿子的时候还没有看到2017年的年报)。
近几年我去万华讲过三次课,还分别带领欧普照明的董事长及团队、海洋王照明的董事长及团队、领教工坊的学员前往参访、学习过,得以近距离了解到万华化学成功背后的哲学和逻辑。在我心目中,万华化学才是中国最优秀的企业,不是之一。
也许你会觉得奇怪,为什么我会这么说?我们不妨来看看万华化学是怎么做的—
?万华的投资理念、市场定位、用人机制、创新精神、员工福利等,都与大多数企业不一样。
?他们选择投资大、见效慢、技术门槛高的行业去投资。
?他们的产品一定要优质优价,高于同行,甚至是高于国际巨头。
?总裁会亲自跑到世界各地去挖人才,三顾茅庐聘请优秀的国际人才加盟,通过银发工程、终生提成制度等一系列措施敢于和国际巨头叫板,敢于定位在国际巨头之上。
这种魄力、这种自信,是其他中国企业普遍不具备的。当今中国,敢于把产品定位在国际知名品牌之上的企业屈指可数,茅台酒、中华烟、云南白药牙膏……还能数出来多少?大家不妨想一想。
之所以认为万华是中国最优秀的企业,是因为它符合我心目中的判别优秀企业的标准。在我看来,优秀不是规模大,不是名气大,而是有独到的价值,能在国际上立足,让竞争对手尊重,能满足日益提升的消费需求。而这些,才是真正意义上的好品牌。
看看万华的愿景就不难发现,在中国有这样追求的企业并不多见,而真的去践行的更是寥寥无几。他们的愿景是:创建一家受社会尊重,让员工自豪,国际一流的化工新材料公司。
愿景背后的道理是什么?那就是越来越多的中产阶层消费者希望买到健康环保的优质产品,员工希望过上体面的中产生活,产品能在世界范围内遥遥领先。
再往深处去挖掘,那就是理解社会的分层,中产阶层要的是优质优价的好产品,与小康阶层追求的物美价廉截然不同,与温饱阶层追求的价格最低更是有天壤之别。
谈品牌升级,必须先理解主流消费群体的演变。万华早在10年前就意识到了消费升级带来的机遇和挑战,提前做好了准备,等需求到来的时候自然可以收割。这才是市场开发工作的核心,需要对市场的演变趋势做出前瞻性预判,需要提前好多年做准备。
2.太原锅炉集团:比你先知20年意味着什么?
这是一家让很多人觉得不可思议的企业。山西是煤炭大省,是资源大省,却没有几家闻名全国的制造业企业和品牌。
2018年1月我带领学员到太原锅炉集团参访,这是我第二次到来。进入园区,你会看到像商学院一样的研发大楼,与传统的重工业企业格格不入;植物园一样的职工之家,有飞鸟、游鱼、天鹅……简直就是世外桃源。外面是冰天雪地,里面是鸟语花香。
其实,太原锅炉集团是我的第一个咨询客户。
20年前,太原锅炉的董事长带着两位高管跑到北京来找我。针对他们企业面临的问题挑战,我为他们做了两天的诊断式咨询,给他们指出了健康发展的路径。
这段缘分说来话长。1997年我在青岛讲课时,有人做了录像,把录像带给了太原锅炉集团的董事长。董事长看后就被吸引了,硬是让部下费尽周折找到我,希望跟我当面聊聊。
我当时并没有开始做咨询,也不懂规矩,就回复他们说:聊聊没问题,但是要收费。不承想董事长就带着借来的钱来了。
后来我知道,董事长在1985年曾经去美国考察学习生活过一段时间,所以对先进的管理体系有鉴别能力。我们一见如故。他们问我:是否知道你讲的两天的课程一共有多少字?没有想过这事,我还真的说不上来。他们告诉我是几万字,因为他们一边听录音一边记录,竟然整理成厚厚的一大本“书”,让全公司的管理者学习。我听后十分感动,没想到国内居然还有这么认真学习的企业!
那个时候,很少有人听说过市场营销,对市场细分、目标市场选择、挖掘客户未被满足的需求等专业问题几乎没有概念,面对行业内比自己大得多的企业,如何以小博大、杀出重围?这就是1997年我们在北京西三环附近的皇苑大酒店讨论的话题。
其实,直到今天,绝大多数中国企业还不知道如何做市场细分,也没有目标客户的概念,更不会想清楚如何差异化生存—这就是20年的差距。到了20年后的今天,太原锅炉的产品能比竞争对手的价格高15%~20%,凭什么?就凭产品创新带来的差异化价值,他们在节能环保方面已经走在了世界的前列—这才是真正的品牌,有溢价能力的品牌!国内外客户愿意付出更高的价格来买他们的优质产品,谁也不傻,大家都会算账。其实,只要你能告诉客户到底能给他们创造什么价值,客户就会买单。
当然,太原锅炉集团取得成功的背后还有一个强大的技术团队做支撑,那就是清华大学的一个研发团队。他们互相成就—对清华大学来说,太原锅炉是一个可以落地、可以实践的平台;对太原锅炉来说,他们拥有了国际一流的研发团队,这个团队将空气污染的水平降低了一个数量级,获得了国家科技进步奖,领头人也成了院士。
我的学员问太原锅炉的董事长成功的秘诀到底是什么,董事长着重讲到了两点:一个是经营管理体系的建设,那是20年前我帮他们奠定的基础;另外一个是找到了从美国回国在清华教学的技术专家,实现了两翼齐飞。
可以说这两件事是绝大多数中国企业都不会做的,毕竟很多人都没有鉴别能力,不知道该听谁的,这是问题的核心。在经营管理方面对标国际一流企业,谦卑地学习,努力地应用;在产品创新方面敢于大胆尝试,不怕失败,经过多年的投入、钻研,终于取得了质的飞跃。这十几年、数十年如一日的追求,是很多急功近利的企业不可能去做的事情。
非常巧合的是,去年11月份我和同事讨论下一次(2018年1月)去哪里参访时,就有人建议去太原锅炉集团—因为以前我跟他们讲过太原锅炉的很多成功经验。就在我们讨论的时候,看到太原锅炉集团常务副总转给我的一份红头文件公函图片,是太原市委办公厅发出的,号召当地企业向太原锅炉集团学习。这件事很神奇,我们事先没有任何沟通,远隔万水千山,却心有灵犀,是不是有点不可思议?
(作者为北京洋为中用管理咨询公司顶层设计专家,曾是惠普、苹果等跨国公司中国公司高管。)

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2018年05期,转载请注明出处。

 

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