2周前 (07-02)  销售技巧 |   抢沙发  1 
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快消品经销商:老天爷饿不死瞎家雀?

在行业形势变化较大的这几年时间里,为了适应市场,快消品经销商群体都开始寻找未来的发展方向,县级经销商作为其中的一员,也希望在本轮变化中抓住新的发展机遇。在这种情况下,他们必须明晰市场的变化规律,找到发展的要领。
认清现实,加快转变步伐
首先说明,只要某个行业存在一定的消费总量,作为中间渠道运用的经销商,就有生存和发展的机会。当然,前提是经销商的生意模式得要跟得上市场环境的变化才行,当前有些经销商所声称的生意难做,说到根上,不是没有生意做,而是经销商自身的能力相对退化,与当前的市场环境不再匹配,且与同行之间又处于同质化的焦灼竞争状态。这生意当然难做了,严重一点的来说,天天喊着生意难做的经销商,其实就是临死前的哀嚎了。?
面对当前,首先要考虑生存问题;着眼未来,得要考虑发展问题。说到生存问题,也许有的经销商认为,自己生意已经做得这么大了,在当地的销售网络已经构建成型,客户群体也很稳定,公司实力也比较雄厚,行业地位也有了,当地也没几个比我强的,难道我现在还要考虑生存问题??
当然,生意做得再大,也只是船大一点而已,不会变成陆地。再大的船,都有沉没的可能,更别说很多看起来巨大的船,只是个空架子而已。而且,做生意赚来的钱,只要生意还在运营,都不一定是你的钱,只是账面财富而已,除非是已经花掉的钱,或是生意彻底停盘之后,清算出来的钱,才是属于自己的。经销商一夜破产的事例也并不罕见。因此,无论当前生意做得多大,都得要紧绷生存意识这根弦不能松,危机防范意识时时要有。?
再说到县级经销商的发展问题。虽然十多年以来,一直有人在唱衰经销商的未来,不断强调经销商的没落论,诸如厂家的通路扁平化、厂家自身的直营占比放大、厂家与终端的直营、专业物流商的出现,乃至最近几年的电商等等。的确,这其中的每一项,都会对经销商带来巨大的冲击。但是,只要能应变,生存乃至发展的空间还是有的。固守不变,面临变革和冲击时,只能是死路一条。?
从总体上而言,未来的确也不需要这么多经销商。在未来的5~10年时间里,经销商群体肯定会发生淘汰现象,作为县级经销商更会如此。再者,从政府管理的角度来说,一直是“保大放小”这个方向。毕竟,大型经销商在商品安全、监管成本、税收等等方面,要比管理众多的小散户省力气多了。
谁也不想离开市场,但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。以前即便是公司垮掉,也得拖上一两年;现在,资金链一断裂或是遭遇行业事故,经营十多年的公司也能在十天半个月就土崩瓦解。
如何发展?
既然认清了市场现状,那么县级经销商需要如何运作,才能确保经销商在未来能有足够的生存和发展空间呢?
发掘自己的市场引导能力
虽说大部分经销商都是当地人,做的是当地生意,而且都经营多年,但现实情况是,很多经销商对当地市场并没有多少引导能力,要么是厂家在主动引导,要么是被动地跟随,说得再糟糕一点,只是个搬运工的角色而已。?
为什么没有市场引导能力?这是因为经销商缺乏这方面的意识,觉得市场启动应该是厂家的事,厂家应该把市场启动工作做好,终端有拉力,然后自己再来跟进。因此,经销商极少有建立市场引导体系的,也很少有设立市场部的(设立了也往往是形同虚设),对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究,没有对应的新产品推广体系,也没有专业的市场推广队伍。?
对于厂家来说,在当地新开发个配送商不难,换个配送商也不难。不过,若是当地经销商具备主动的市场引导能力,能针对下游分销零售客户甚至消费者,具有新产品推广能力,那这个经销商的价值度可就不是个普通的配送商,而是运营商了。?
因此,经销商得要从配送商的传统模式里走出来,把自己升级为市场运营商,组建专业部门,构建相对应的市场引导体系,使之具备在当地市场的消费动向引导及产品推广能力。换个角度来说,经销商既然能把某个厂家的产品在当地推出来,也能把这个产品在当地掐死。
树立公司品牌
在品牌方面,经销商的传统认知就是帮厂家把产品的品牌推广出去,对经销商公司自己的品牌打造,却没怎么用心。其实,无论是厂家品牌,还是厂家的产品品牌,这些所有权都不在经销商手里,养得再大再好,都是别人家孩子,只是租借给经销商临时使用而已,随时都有可能被厂家收回或是转租给其他经销商。?
所以,经销商一定要在当地市场建立自己的公司品牌。实现这个公司品牌的影响力,在下游客户群体中要超过厂家品牌和产品品牌,起码也得要旗鼓相当。当然,这首先得要借助上游厂家的产品品牌,来打造经销商自己的公司品牌。然后形成以经销商公司品牌为主,产品品牌为辅的品牌格局。
对上游厂家在当地的灭杀能力
经销商离不开与厂家的合作,但是,在保持正面合作的同时,也要有对厂家在当地市场的灭杀能力,要做到“手里有大棒,说话要和气”。上游厂家毕竟是商业机构,肯定是要为自己的利益最大化考虑的,县级经销商的利益肯定是摆在次要位置,甚至是可以被牺牲掉的。?
为了预防被厂家玩弄或抛弃的悲剧发生,经销商需要提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力,通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导能力、当地媒体的合作关系、当地政府职能部门的关系、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施,可以实现在短期内将某个厂家在当地市场灭杀,将销售额降为零,品牌影响力降为负数,并且是无人再敢接手。
对下游客户的管理能力
严格来说,所有的经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是,超过五成的经销商对下游客户的管理是出于失控状态的,老板自己没精力管理,公司没有专门的客户管理体系,往往简单地交由业务人员来分散管理,客户资源甚至被业务人员所把控利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。?
对于下游客户,经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系、重建客户资料、建立公司与客户之间的直接对接。将日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作,改由公司直接对接。并且将新客户开发、新产品推广、与客户常规维护等工作进行分离,可在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也能防止业务人员形成对客户的运营完整链条后,自行创业或是跳槽。
?在客户管理的创新方面,要将增值服务进行常态化,直至形成双线合作关系,所谓双线合作关系,就是在常规产品销售的基础线上,增加一个增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作,实现帮助下游客户的整体发展,在这方面的产出效益,与产品销售带来的效益,形成利润。?
在客户类型上,不再局限于传统的分销商和零散商,而是进一步往下延伸,要延伸到以消费者家庭为单位,甚至是消费者个人为单位。
加强公司内部管理
公司外部的经营能力是由内部的管理能力决定的。经销商公司的内部管理未来发展方向一定是企业化的。所谓企业化,通俗来说就是半自动化,半自动化的具体体现形式为以下12个方面:?
1.公司有明确的3~5年期发展规划和市场定位;
2.组织结构清晰;
3.岗位职责明确,并有完整的岗位说明书;
4.各类工作,都有对应的工作说明书,包含相关的方法、流程、标准;
5.常规性工作事务,都有对应的处理流程;
6.普通事故,有前期预防和事后处理预案;
7.内外部人员储备到位,可实现全体员工突发离职后,一个月内基本恢运转;
8.每个重要岗位,都有对应的储备接替员工;
9.新进员工,可以实现在短期内迅速复制培训;
10.全公司内部,实现主要岗位的可控轮岗;
11.整个公司运营状态透明化;
12.公司运营体系的定期自检和持续升级。
同行的整合
对于当地的同行,经销商在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局,不能在同一水平线上,可以考虑对部分同行的整体收购或是入股,此外,还可以通过第三方物流来间接整合同行。
厂商关系提升
大多厂家的经销商数量都是数以百计的,若只做这几百个经销商中的某一个普通经销商,想必也没有太大的出路,也很难拿到更多的资源。所以,在这个方面,县级经销商要有所提升和突破,必须做到两个“务必”。?
1.务必要成为每个合作厂家心目中的特殊经销商:要么规模超群,要么市场操作方式先进,要么厂商合作紧密,要么是厂家所希望的经销商运营典范。总而言之,不能当普通的县级经销商,一定要成为每个合作厂家心目中的特殊经销商。?
2.务必走出本地市场的区域限制,主动承接厂家在其他区域的市场,实现运营体系的整体输出,放大自己的市场运营区域。
编辑:
中  元 market@vip.sina.com

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年07期,转载请注明出处。

 

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