6天前  销售技巧 |   抢沙发  3 
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近期我要在8期《销售与市场·管理版》中系统讲解经销商管理这门武功,包含的所有重点技术模块。今天先做纲要介绍,经销商管理这门武功,包括哪些模块?把这些模块都学了,就能变成一个经销商管理和经销商服务的高手。
咱们还是以案说法吧。请思考:一个经销商,能不能把我们的品牌和产品,在当地卖起来,取决于什么?
经销商能不能把你的货卖起来,取决于两件事
一个经销商能不能把你的品牌和产品在这个市场上卖起来,你们认为取决于什么?
我认为取决于两件事:
『第一件』这个经销商必须有实力,包括人、车、钱、渠道、网络。实力不够成不了事情。但这是“必要不充分”条件,因为我们经常也可以看到有一些有实力的经销商,把你的产品卖不起来,那是因为他对你这个品牌不关注、不主推。
『第二件』经销商对你这个品牌的主推意愿、合作意愿好不好?
如何确认经销商有没有主推意愿?
一个经销商有没有合作意愿?我个人的看法是三点:
『第一』看你们公司的货在经销商的库房里面占比是百分之几?如果一个经销商库房的货价值100万,你们公司的货连10万都不到,你在他的生意额里面占比是个位数。我告诉你,你去叫他干爹,他都不一定答应。但如果你的生意占到他库房的70%以上甚至更多,那你要说不让他做了,恐怕他得哭。
所以确认一个经销商对厂家有没有合作意愿,头等大事,他肯不肯拿钱进货,你的产品占经销商生意的百分之几?生意占比高了,合作意愿可能就高。
那么,如果我们公司的货在经销商的库房里面占比很高,经销商是不是一定有合作意愿?
比如有的企业是有专销商的,所谓的专销商什么意思?就是他什么都不卖,只卖你们公司货,那这个生意占比应该很高了。大家想一下,一个专销商,他的库房里百分之百都是你的货,他是不是一定有合作意愿?好像是?其实这还是个“必要不充分条件”。
你去问问:“大哥,做咱们这个生意,今年比去年咋样?
有没有可能对方回答:“ 哎呀……砸价没人管……窜货……卖不动,这一年不如一年,价格乱,压根就不挣钱。”如果是这个答案,你认为这个专销商,有没有可能正在寻找新品牌代理?
『第二』就是确认“他今年卖我货的利润,比去年总体利润上升还是下降”?
『第三』是经销商的人员考核。
如果经销商把你的产品和品牌拿出来,单独给员工考核,单独制定任务量,单独做激励,你们认为他对这个品牌有没有合作意愿?
满足这三个条件,可以确认经销商有合作意愿,这就是充分必要条件了。
 
提升经销商主推意愿的技能模块清单
经销商的合作意愿是可以管理出来的,这要从三件事下手。
一、经销商说“卖你家货不挣钱“,怎么办
这个问题是业务人员一定会碰到的。帮经销商赚钱,这是经销商管理的基本技能模块之一:如何提升经销商的利润。
经销商提升利润,这是管理和服务经销商过程中,百分之百会碰到的高频话题。解决这个问题是有固定工作模型的:包括你怎么样梳理经销商的价盘,帮他稳定价格提高利润,帮经销商开拓新渠道提高利润,扁平渠道直奔终端提高利润,帮他卖新品提高利润……等等。
把这些细节都掌握了,就具备了如何管理提升经销商的利润这个模块的技能。
二、管理提升经销商团队的考核
我经常谈一个观点,就是管经销商。如果厂家的手伸不到经销商的人员考核上,十年难成正果。为什么?
因为,现在的经销商老板是坐台不出台。经销商稍微做大一点,老板就坐在店里,凡事听汇报,老板管进货,卖货全靠业务员。
货是靠经销商的业务员卖掉的,他们会不会主推、会不会推新品、有没有积极性、出了门是不是只跑大店老店,不跑小店新店……一切行为,取决于什么?经销商的团队考核——员工永远只做你考核的,绝不做你希望的。
所以厂家怎样去管理提升经销商的团队考核效率,帮经销商提升他的团队考核水平,设定销量考核、过程考核、账款考核、产品结构考核……等等,这又是一个能力模块,叫做“如何优化经销商的团队考核”。这也是管理经销商时会碰到的高频话题,属于必须掌握的技能模块。
三、扩大本品在经销商那里的生意占比
这里面细分两件事:
1.怎么给经销商压货?
谈到压货,行业里面就会很多声音说,压货怎么怎么不好。其实,说过度压货的缺点,我觉得可以认为这是理论界是一种善良的探索和引导吧。但是实际上,你看哪个企业,敢到了年前不压货?你不压,别人压。所以通过压货去抢占通路资金和库存,倒逼主推意愿,这是必要的经营手段。
具体怎么压货?包括怎么把货压给经销商,怎么协助经销商把货压给终端,怎么做压货期间的人员管理考核,怎么稳定价格,怎么消化压货后的大库存……很多细节,这又是一个管理经销商必备的技能模块,而且年年都得干,名字叫“旺季压货管理手册”
2.如何扩大自己在经销商那里的生意占比?逐步打造你的专营、主营经销商?
打造主营主推甚至专营经销商,是每个厂家都想干的事情。这包括:怎么让经销商对经营这个产品的眼前利润和长期利润有信心;怎么提供完整的产品线,满足市场需求,同时抢占经销商库存;怎么签订任务,做连环套促销政策,签专卖协议……让经销商觉得专营主营有好处;怎么扩大资金占用量,让专营主营成为既成事实……这一系列内容,模块名字叫做“如何打造专营主营经销商”。
 
以上我讲了四个技能模块:
如何管理提升经销商的利润
如何优化经销商的团队考核
如何优化经销商旺季压货管理手册
如何打造专营主营经销商。
掌握这四个技能,在管理经销商合作意愿问题上,你就是个老司机了。
如何评估经销商的实力
经销商实力包括硬实力和软实力。硬实力是指人员、车辆、钱、渠道网络,软实力是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。
管理提升经销商“硬实力“的技能模块清单
经销商人不够、车不够,怎么办?这是我们管经销商百分之百会碰到的问题。一个企业原来做两三个亿,现在做几十个亿,这个过程当中一定会有经销商掉链子。
什么叫掉链子?这个县级市场以前一年只卖几十万的时候,这个经销商做得很好。当这个县级市场现在一年卖到几百万、几千万的时候,经销商必然出现人不够、车不够,覆盖和服务不到这么大的销量,做不了这么细。
那么,你怎么样去管理经销商的人车配比,让经销商加人加车,同时还让经销商通过运营,把加人加车的钱挣回来?这又是一个必备能力模块,名字叫“加人加车——管理提升经销商人车配比”。
接下来,经销商钱不够怎么办?春节前,各个厂家都让经销商压货打款。
但是经销商把货卖给超市是欠款,从厂家进货的时候是现款,很容易出现资金不够现象,怎么办?你怎么帮经销商盘活资金,管理好他的现金流?这又是一个必备的能力模块,包括怎么帮经销商计算库存天数、资金周转率、淘汰不赚钱的产品。
怎么帮经销商管理帐款,把欠款收回来;怎么帮经销商做终端订货促销找市场要资金;怎么在经销商下面设立分销商消化经销商的库存压力、资金压力……这个模块名字就叫做“如何盘活经销商资金”。
经销商的网络不全面怎么办?有的经销商人多,车多,钱多,但他就是死活不做某一个渠道,比如说他不做KA渠道,他不愿意赊销,所以他不做餐饮渠道,他做不了农贸渠道……
但是,当厂家要进入这个渠道时,老经销商就成为阻力。那你有两个办法:
第一个把这个经销商干掉,开发新的经销商,风险很大,成本也很高,实在不得已而为之。
第二,我们尽可能拉他一起进步,带着原来的经销商扩张版图,进入新的渠道扩张市场。这个能力模块叫做“管理经销商渠道结构,弥补市场空白”。
经销商的人、车不够怎么办?经销商的钱不够怎么办?经销商的渠道空白怎么办?这几件事摆平了,在如何提升经销商的硬实力问题上,你就有办法了。
提升经销商“软实力“技能模块清单
经销商的软实力,是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。
一、产品结构:产品结构决定经销商的获利能力
但是很多经销商就是卖老品不卖新品,各种理由搪塞。怎么办?厂家怎么样帮经销商改变观念,让他愿意卖新品?怎么亲自卖给他看,帮他建立信心?怎么改善经销商的人员考核,让经销商员工能愿意卖新品,愿意做一些琐碎复杂的工作去推新品?怎么聚焦新品机会网点,让新品能更容易动销……这个内容就是“帮经销商卖新品”。这个技能模块,也是必须掌握的技能模块。
二、经销商的团队管理水平
终端业务员管理也是有基本工作模型的,包括设立工作标准,建立逐级检核机制(员工在前面干领导在后面看),还包括市场过程指标的考核和评估,业绩排名档期追踪、开好业务例会……
快消品行业深度分销这么多年了,这套人员体系早就成熟了,而人员管理,正是经销商的短板。经销商的团队水平大多很粗放,有的经销商到现在业务员考核还是销量提成,连分品项提成都没有设立——不分品项提成新品是卖不起来(原因你们自己想)。
厂家业务掌握团队管理的基本工作模型,能够帮经销商把人招来、设置好薪资待遇福利结构把人留住。设定标准,逐级去检核,设定过程考核,排名奖罚,有效会议……帮经销商去提升他的团队管理。
虽然不可能尽善尽美,但是,往前一小步,也是新高度。这个技能模块内容就是“经销商的终端团队管理基本工具”。
三、经销商的商业模式
经销商是坐销还是行销?是车销还是预售制线路拜访?是不是旺季行销,淡季坐到家里面接电话,电话订单凑够400箱订单才出车送货?这个经销商是否打死不赊销(造成餐饮渠道做不起来)。
这都是经销商软实力的重要指标。这就又产生出来两个新的能力模块叫做“如何帮经销商优化商业模式”“经销商的账款管理”,包括,你要想让经销商主动行销,就要帮经销商优化线路设计,还要算损益。
让经销商按照新的线路设计,主动去行销,而且成本能够分摊掉,有利润有钱赚。让经销商看到有好处,他们才愿意去行销。
怎么帮经销商去评估赊账的成本,帮经销商建立台帐,设立管理信用额度信用期限,建立账款日报、账款周报……这是一套体系,用赊销杠杆撬动市场,还不能让经销商赔钱。
以上共谈到11个模块,而这些还只是经销商管理武功入门的基本功,解决的都是大概率问题,还有很多模块,篇幅原因,就不一一解释了。
对经销商朋友来说,这些内容听起来是管理经销商,其实主要内容都是帮你们做生意。我有没有害你们,大家自己想吧,江湖自有公论。
 
经销商是真正的“地头蛇”,无可替代
经销商管理有多重要?在中国,快消品企业做市场,厂家和经销商的双团队配合,是最佳方案。
营销史上,曾经对这个观点有过质疑,提出过厂家直营营业所模式,直营KA模式,深度分销把经销商弱化为配送商的模式……
十几年下来,证明这些模式都不没有成为主流,甚至从大概率上来讲,这些模式都是失败的。因为“强龙,还就是不如地头蛇” (无贬义)。
厂家自己做市场成本高、效率低、产出差、难以复制。现在很多厂家都在把直营市场和KA交还给经销商。深度分销依旧有效,但是也都在从“厂家上人深度分销”,更改为“经销商加人加车做深度分销”。
这几年,互联网B2B快速崛起,但是目前体量并不大。未来,最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售,尤其推新品,攻打新市场新渠道,还得靠经销商人员和厂家人员巷战、拼刺刀。经销商不用怕,大象是踩不死蚂蚁的,只要你自己争气。
一句话,经销商群体,大多数是个体创业,老板领头+家人打工,小组织自动自发自愿加班,且效率很高。同时,经销商熟悉市场、经营灵活、人脉广泛,运作成本低。他们是真正的区域市场“地头蛇”。经销商群体,过去、现在、将来,都会是快消品市场的中坚力量,无可替代。
对一个厂家来讲,能不能服务好经销商,管理好经销商这个群体,决定了你这个品牌的现在和将来,决定你现在的江湖地位和未来的输赢气数。
没有别的路。
结束语:非名山不留仙住,是真佛只道家常
近二十年来,我自己做销售一线,亲自管理和服务经销商,自己操盘带团队管理和服务经销商,给几百家企业讲经销商管理课程,形成了自己原创的“经销商管理”知识体系。
在十七年的培训经历中,我一直在探索,培训怎么产生生产力。我觉得三件事很重要:
一、培训内容模型化
现在仅仅“实战”已经不能满足学员需求了。课程实战,只能让学员夸老师讲得好。但是,你讲的方法你能用,听课的人能不能用?高手能用,新人能不能用?个体能用,整个组织和团队能不能用?这取决于你给大家讲的知识能不能固化、标准化,能不能提供复制推广的工具、流程和落地方案。
二、通俗易懂
非名山不留仙住,是真佛只道家常。自古学贯中西的大家,都擅长深入浅出。你给出的工具和模型,大家能不能消化运用?教育工作者,应该以通俗易懂易学易记为荣,不用装高深。
三、模块化,系统化
我一直致力于把营销技能模块化,和系统化,规范化,让学习更轻松。
一门技术,肯定是由很多技术模块组成的。比如厨艺:首先要会择菜洗菜配菜、要有刀工技法会切菜切的又薄又快又好看、要懂调味火候会下锅炒菜、再熟背百十个常见菜菜谱,而且操做熟练,只要这些功夫都下到了,你就已经是个熟手厨子了。
能不能成为食神,得看你投入多少心血有多少执着和天份。但是要成个熟手厨师,学习并且熟练掌握技术模块和知识系统就够了。
神秘莫测的都是玄学,不靠谱。
营销是门技术,营销并不神秘,营销的技术必须模块化。从营销菜鸟到营销老手,要学习、练习和经历的东西,无非那么百十个能力技术模块。把这些技能规范化、系统化、模块化,每个人只要下功夫,都能学的会。
能不能成为营销大神,那得靠天份,但是通过系统模块的学习和练习,成为营销熟手和高手,并非不可能。

学会这些模块,你就掌握了经销商管理这门武功

编辑:佳和

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美编:栗 一

学会这些模块,你就掌握了经销商管理这门武功

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