7个月前 (07-17)  销售技巧 |   抢沙发  1 
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首当其冲,我们自己要做的,各种需要与矛盾指向的,都是内部变革!否则,几年后,我们自己会对着一堆摄像头、连接器、几个傻傻的数据大屏发呆,还有仓库里躺着的N个导购机器人……
无论是纵向看趋势,还是横向看规律,我们的整体消费形势和供给创新能力,已走在了一条向上的曲线上。这成为互联网巨头倡导新零售的现实基础。
来自国家统计局的数据,2017年居民消费支出对全年GDP增长的贡献率为58.8%,同样这个数据,5年前(2012年)是51.8%,10年前(2007年)是38.6%;还是同样这个数据,全球各国最近三年的平均值约为60%,欧美国家约为70%。
购买力是地,供给力是天,企业新零售转型是弯道超车,但问题是:
怎么和你发生关系?
如果新零售是一个新赛道,凭什么你能上车而不是下车?
1.形势:比人强
不仅上面的宏观数据,我们“身边的数据”,似乎也验证了某种趋势。方便面的负增长作为“代表”已经被媒体过分渲染(事实上更细分的方便面品类的创新,有增无减),另一类数据,也颇能实证一场消费升级已经形成:2015-2017年,主要电商平台中高端价位商品消费总额上升27%(例如,阿里中高端价位商品突破1.2万亿人民币,相当于当年全年中国人境外消费总额)。
2017-2018年,各类企业尽管规模和产品各异,但大家几乎都有着一个共同动作——“更细化的品类和用户运营”。比如,线上和线下一样,产品和运营人员则普遍感到“年初定的商品类目不适用了”,又需要说服和联合品牌方,不断调整聚焦更细分的目标人群,组合商品和品类。各种数字化营销活动、线上线下交互活动,也在不断创新“如何提高增量”。
我们看得到的,哪些新品类的兴起,一方面来自自发的用户选择,另一方面也受以上新零售动作影响。除了我们熟悉的智能马桶盖,2016-2017年新增的高增长品类还有:洗碗机、自动平衡车、健身服装、乳胶床垫、加湿器、无人机等,还有生鲜食品、纸质图书和高端相机,甚至还包括温灸器、花瓶、养生壶等这些小玩意。
影响消费升级的因素有“两短两长”。短期是:85-95后人群消费趋势的向好、已经具备较好创新能力的产品侧供给;长期是:如何提高遍布城乡的多元化消费人群的购买力,以及新零售技术在主流行业的落地。这些趋势和背后的能力,对具体一个企业的影响则是喜忧参半的。
听别人唱戏,别耽误自己练功。
2.产品:从“小”做起
从1978年改革开放算起,跨越40年,尽管政策有差异,人事有代谢,但绝大多数企业的经营方向,核心就三个字——规模化。企业主关心的是公司怎么做大,从单体做到集团,从国内做到国际,从服务家门口到覆盖全渠道。
很自然,这个阶段,最有效的做法就是:聚焦主流人群,推出主流产品,覆盖更多渠道。企业问题很多,但因为外部空间够大,新老同行都在抢地盘,这个时间,就像所有游戏的初级阶段,其实是速度决定生死。
从2015年开始,多数专业研究机构和零售企业自身的数据都表明,90后已成为增长最快的消费主力,和85后并列,他们可预期的消费金额在未来5年内也将呈高增长趋势。90后人群是很难贴标签的一代人,不从众,不盲从,价值观更加多元,消费取向更加丰富;相比较80后70后,90后也是自我意识最强,自我认知最高的群体,作为互联网原住民,有着独立的消费决策能力,信自己,看心情。
面对这样复杂而有趣的用户,在品牌生产商内部,市场洞察和用户细分的能力,被推送到前所未有的重要高度。
企业做产品的原点,从一开始就发生变化:从做大到“至少先做好”;从让大多数人满意到“先让TA满意”;从适销更多的渠道到“在适合的地方出现”。阿里钉钉、盒马生鲜、喜茶、故宫文玩、喜马拉雅FM、腾讯企点、云音乐等,都是这几年各自领域的突出案例。
他们各自的运营窍门很多,透过传播看产品,他们共同的运营原则就是:先别想着做大,从服务最核心的一部分人起步,从产品核心功能向外层优化,与TA共鸣,把TA的需求充分挖掘。其他人还真没那么重要。
3.运营:从“根”动起
有人问过加多宝的大老板:同样的资源在当下,还可以运作出一个爆品凉茶吗?其实对方的答案已经不重要,你看年轻一代手上常捧什么,常在哪里排队买,每年爱吃的零食,就大致知道结果了。
很多公司,习惯大而化之的做事。
从目标推导策略,再用行动支撑策略,层层分解,级级表态,“我计划怎么做”的能力确实一级棒。接下来就是周周盯销量,天天打鸡血。看起来挺像那么回事。
我发现,低增长企业,一个几乎共性的问题是:研究内部协调太多,研究外部用户不足,把大量的业务时间,消耗在内部冲突管理和资源平衡上。从上到下,其实都在等、靠、要。老板等能人到位,能人等政策到位,结果,时间过去了,第二年重启。
不管是纯线上产品还是线下产品,扁平化、及时化、趣味化是共同的消费取向,这背后,是对运营策略和效率的考验。在同样“年轻一代”的用户红利面前,怎么连接,怎么供给,怎么黏合,是共同的作业。
是否能从与用户需求的“第一性”角度去考虑问题,成为根子上的问题!而后才是选择业务方向,管理前台产出,配置后台资源。具体一个产品或品类,第一性不处理好,出生就意味着死亡。
什么是需求洞察的第一性呢:
你最想服务哪类用户?(须是最小颗粒的指向)
TA在哪些场景或需求触发下需要这个产品?
哪些核心功能匹配TA的需要?
哪些同类产品最先进入TA的选择?
哪些渠道能帮助TA了解产品?
哪些渠道能方便TA实现购买?
在TA的消费决策路径里,我们需要植入什么,让TA觉得更信任、更有趣?
在整个用户生命周期中,我们需要植入什么,让TA觉得更信任、更有趣?
行业内不同渠道间,单客运营的成本是多少,怎么构成,趋势怎样,怎么降低?
如果有100块营销费用,从一个用户的获得感角度,最有效的配置是什么样?
如果只有100块余钱,是投在产品、运营、销售、还是客户渠道?为什么要投?
……
我们看音频产品的一个例子。同类产品很多,但在喜马拉雅FM产品经理手法上,第一性问自己的却是:用户在什么场景下听什么,能觉得产品价值感更高?在上班路上?在拥挤的地铁还是私密的私家车?同样是在回家路上,回程是20分钟的三四线城市?回程是80分钟的北上广?在旅途?在睡前?在晨起时?在聚会中?在跑步时?在亲子时间?我们为这些空间提供什么样的产品配置,什么样的内容找哪些人生产?……
在大众消费年代,用户被过早的固化成产品,有产品即视为有用户,而后开始一场资源消耗战;在小众消费年代,用户被拥戴回运营的原点,企业体制和管理风格千差万别,但公司内的唯一共同语言,就应当是“用户语言”,其他则杂音太多,最终让太多的事陷入无解。
4.组织:从“头”开始
当下,新零售的各种解读与举措很多,技术派,渠道派,赋能派,莫衷一是。对于零售业或制造商来说,“王的盛宴”只是别人家的烟花,而锤炼自己的内功则是当务之急之重。首当其冲,各种需要与矛盾,又会指向组织变革。
用组织与技术,重新布局人力资源,目的是把公司内的生产力能够一一对应到具体的用户、产品和收入。减少内部不可测量、不可持续、不可加速的内耗品。
组织的功能与结构,既要保障当下业务,又要面向未来竞争。如何调整到能够常态化的完成用户洞察和需求论证,如何实现用户全周期的体验管理,如何将大部分资源用于增加新老用户价值。现在各种做法很多,建立用户或产品导向的BU,前中后台的分类设置,内部大平台,项目做小微等,各家自有一套。
以变为美,这就是管理者应有心态。把打鸡血的时间,用来主导实际变革,从具体项目开始,日进月精。真正做到:求师于内外,求变于上下。
以阿里为例,它有一个大家可能都没注意到的贡献,确实是生态的养成。在合作伙伴开发方面,在如何协同方面,长期以来,阿里真真实实的影响了一大批阿里生态下的大中小合作企业,包括最早的一批淘品牌以及天猫核心商家,以及各种第三方软硬件服务商。
不止阿里,腾讯、华为、苏宁的很多合作伙伴和商家,从简单模仿到自主创新,建立起一套适应用户与增长的管理机制。回首合作路,当腾讯、阿里、华为、苏宁每年在变的时候,他们的心态是积极的,行动是共振的,投入是长期的。
参观过一些企业,有不少公司,你大可把它看成换了空间的小腾讯小阿里小华为,大到组织文化、业务布局、数据习惯和管理方法,小到看得见的墙上的标语、年会的口号、日常的公文、团队的奖惩。你可以想象,作为阿里腾讯华为们的用户,是不是已经处于一个内外同频共振的服务环境里。
应对消费升级,对外是一场依靠产品与技术,存量提效,增量提速的用户争夺战;对内则是一场事关未来地位的内部革新。内外双修,这场“新零售”可能才和我们有关。
注:感谢销售与市场杂志社张环老师对本文提供的指导。
(陈宁,智在线业务管理软件合伙人,中国O2O全渠道营销的早期开创者,原西门子、AO史密斯、欧普照明高管。)
来源:宁大人

当别人吆喝新零售时,我们需要做什么

编辑:冰人

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美编:杨晓

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