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粉丝倒逼!乐高乐见“乐高控”

德鲁克说过,企业的两大职能就是营销和创新。但是当“创新”成为企业的宗教时,却很容易忘记营销的本质:创造客户。
乐高的起死回生,恰恰在于重新回到原点,按客户原则思考问题:谁是乐高的客户?乐高能为客户做什么贡献?
当乐高再次做正确时,就开始一次次接受到意外的惊喜——来自顾客的馈赠。而这一次更是非同寻常,因为互联网来了。
一、如何规避创新陷阱?——约束
乐高的第三代掌门克伊尔德在遇到1998年业绩下滑而造成历史上的第一次亏损时,请来了布拉格曼做COO,负责乐高的日常运营。布拉格曼并没有对克伊尔德的产品线扩张政策进行收缩,而是借用“创新七法则”,进一步推进产品线扩张,终致在2003年陷入巨亏,几乎难以自拔。
这里提到的“创新七法则”的具体内容为:
1.“吸纳具有不同文化背景的创新人才”;
2.“驶向蓝海市场”;
3.“以客户为中心”;
4.“实践破坏性创新”;
5.“培养开放式创新”;
6.“探索全方位创新”;
7.“创建创新型的企业文化”。
但是戴维·罗伯逊教授在《乐高:创新者的世界》中,提出了自己的不同见解,认为“真正能够全面揭示乐高集团(2003年)急速衰落原因的,还在于创新七法则。大的冒险动作,尽管初期有可能形势乐观,但长期来看还是有失败的危险”。
戴维·罗伯逊教授实际上指出了一个严峻的问题:创新陷阱。
布拉格曼带领着乐高进行积极创新,也是站在公司立场上深入思考的结果。但是,由于四面出击,投入上有时不惜血本,乐高一度被推到了破产的边缘。“创新七法则”带来的不是创新而是麻烦。
如乐高招募不同文化背景的创新人才是对的,但布拉格曼在设置各区域办公室以后,并没有把这些人才的创新整合起来,以至于各自为政,且沟通成本和开发成本都不断上升。
又如以客户为中心也没错,但是在确定谁是乐高的客户时,却有了不同的意见。当时,由于受到电子游戏的冲击,乐高领导层紧张了,出现了判断失误。认为:电子游戏必将取代积木玩具。由此,乐高开始争取那些不喜欢玩积木而更喜欢游戏机的儿童,开发了更激烈、更黑暗的主题玩具,结果不但没有争取到新客户,反而丢失了喜欢积木玩具的儿童和家长。
如何避免“创新陷阱”?
——约束。给创新活动设定约束条件,即,设定正确的方向和基本原则。
接替布拉格曼的三人小组之一,财务总负责人杰斯伯·奥弗森说对了——“世界上最有创意的公司也是最有原则的公司,你必须对所有的基本原则有绝对的控制力,然后才能开始真正的创新。”
“创新七原则”的第三条“以客户为中心”就是方向。所有的创新活动都要找到客户需求作为方向。接下来更重要的是,谁是客户?
2004年以后,乐高重新审视了这个命题,修正了过去对客户的定义。乐高的客户就是5—9岁喜爱积木的男孩子。
同时,为创新增加了两个约束条件作为基本原则:(1)设定财务追踪系统CPP(消费产品赢利能力),任何产品必须证明它的销售利润率大于13.5%;(2)设定了成本管理系统FMC(完全生产成本值),进行成本控制,其构成包括采购原材料、制造积木和配置零件、产品分类包装、模具折旧、厂房折旧等。
在正确的方向和基本的原则基础上,乐高公司重启“创新七原则”,终于获得了成功。

二、如何缔结客户关系价值链?——三大层次
构建客户的关系链,需要厂家进入消费者的消费链或叫需求链,但是,进入的角度是有所不同的。
可以是以“产品”的角度,观察厂家生产的产品在消费链中的功能和性能上的表现,研究消费者的使用行为,以及引导消费者在消费链的每一个环节应该如何使用更有效。
也可以从“人”的角度,与客户在消费链的各个环节上进行互动,激发客户对产品的供应链提意见或建议,由此深化企业与客户之间的信任关系;持续的互动和关系深化以后,可以从中筛选资深客户、玩这个产品的行家里手,参与到商家产品的研发链中。
由于乐高的积木玩具是带回家玩的,所以乐高没有在门店与客户建立和深化关系,而是在销售以后,客户把玩具买回家以后,再持续地深化关系。其深化关系的手段是——告诉你怎么玩。
而对于玩乐高的人群,也按关系的深化程度进行了区分:玩乐高迷乐高乐高控。 
虽然乐高的官方并没有按照玩乐高、迷乐高、乐高控三个层面表达过,但从乐高官方的活动安排,可以看出乐高的不同关注侧重点。
其实,自乐高开创以来,关注的重点始终在“玩乐高”的怎么玩,也就是说,是从产品的角度进入儿童对乐高的消费链;在2004年以后,开始关注“迷乐高”的那帮人,与他们深化关系;并开始关注迷乐高的成年人——“乐高控”,让他们参与到乐高产品的设计中。这是乐高转型变革的重要内容——回归原点的同时,升级。
1.乐高粉丝第一个层次:“玩乐高”
乐高的第一代掌门奥勒定义了乐高的使命——“让孩子享受建造的快乐和创造的骄傲”。通过积木玩具,让孩子体验到:通过动手、动脑而实现自己的理想的乐趣。乐高的商标(好好玩)准确地表达了这种理念。
被称为“乐高教授”的沃顿商学院戴维·罗伯逊教授写道:“乐高公司在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造积木,让它的产品永远引人注目,很少会闲置在孩子们的柜子里。”
乐高积木所不断追求的就是“好玩”,让孩子们玩起来。
乐高用塑料代替木材,把玩具材料升级换代是为了好玩,因为这样玩具模块的形状更多样、色彩更鲜艳更丰富;开发“自锁式4×2栓柱”是为了好玩,能把各个模块之间连接得更紧密,能搭砌出更高大、更多样的模型和场景;为玩具套装形成主题,是为了好玩,能让冰冷的积木模块产生联想和意义。
乐高关注的不再是产品供应链过程中的产品——这个阶段的产品是被质量、成本、交货期等指标来约束的,现在乐高关注的是客户关系链中的产品——这个阶段的产品是被方便、舒适、有效等指标来约束的。
乐高“认证专家”Robin Sather表示:我们现实的日常世界是由实体构成的,我们最终还是喜欢触摸实体的那种感觉。乐高积木在这方面给人的体验是无可比拟的。
正如2004年,克努德斯托普要带领乐高走出困境的时候,其团队对乐高的一个基本命题进行了反思:“乐高为什么会存在?如果乐高没有了,人们会怀念它的什么?”经过调研、分析,得出结论是:“如果乐高消失了,人们怀念它的将不是品牌,不是零售商店和主题公园,而是积木本身。”
乐高要把积木玩出更高层次,将教育寓于其中。就像英国人詹姆斯·梅在BBC(英国广播公司)的一个系列节目上说的,积木中蕴含着“几何、数学和真理”。乐高在1950年就为幼儿园的课堂开发了大型乐高积木,在20世纪90年代末期思考从提供教育产品到提供教育服务。
分别与日本和韩国的课后教育机构合作,在2001年,乐高还在韩国建立了140个教育中心。后期发展起来的乐高教育,因材施教,根据不同年龄(3—16岁)特点设计学习方案。培养孩子们解决问题的能力、应变能力、表达能力、社交能力,激发孩子们的创造力和想象力。
乐高的努力得到了消费者的认同。乔纳森·盖伊认为,是乐高积木帮助他发明了Flash动画。
Michael,Simon Fraser大学教授电子工程技术的老师,说是因为小时候玩乐高,受到了乐高的启发,走上了工程技术的道路。现在,他鼓励自己三岁的孩子玩乐高,认为孩子在玩乐
高玩具的时候,不仅得到娱乐,还学习到了齿轮扭矩和结构稳定性等方面的知识。
同样是在2001年,第一版“乐高认真玩”项目推出。这是乐高第三代掌门克伊尔德和瑞士洛桑国际学院的两位教授一起,从1996年就开始构思的项目,是基于乐高积木开发的,针对企业管理人员的一套“团队思考、沟通和问题解决技术”。虽然这个项目由新成立的执行发现公司运营,并没有放在乐高平台上,但这是克伊尔德全额出资的项目。由此看得出,乐高的世代老板是如何坚持把乐高“玩”起来。
2. 乐高粉丝第二个层次:“迷乐高”
由于乐高玩具的吸引力,在世界各地都产生了很多乐高迷,他们是乐高真正的粉丝。他们开始自发地组织活动,相互交流玩乐高的经验和体会。如荷兰的“乐高世界”每年吸引75000名儿童和他们的家人参加;慕尼黑的“乐高涂鸦大会”则是以积木为主题的街头艺术家的聚会。
互联网来了,乐高迷们聚会就更方便、更多样。20世纪90年代中期,乐高粉丝网站不断涌现。1999年有11个乐高用户群,到2006年为60多个。Lugnet.com(乐高用户群网络)是乐高粉丝的一个大型论坛,粉丝们在这里分享他们的乐高作品;Brickshelf,有200万幅与乐高相关的图片,粉丝在这里可以看到乐高套装拼砌指南(也是粉丝免费上传; Bricklink.com,粉丝在线出售了250多万块乐高积木;Brickipedia,像一个乐高百科,包含2.2万页评论和讨论;在Youtube上,还有粉丝上传的大约75万个拼砌乐高积木的视频
但这些都是乐高迷们的自娱自乐,乐高官方并没有参与其中。乐高当时只关注到客户关系链中的产品,没有关注客户关系链中的人(乐高的粉丝们)。乐高的前任全球社会关系专家杰克·麦基说得非常直接:“我们不可以参加粉丝社团,乐高真的不重视外面的世界。”
直到2004年以后,乐高开始关注到这种现象级事件。克努德斯托普首先为乐高成立了专有的社区管理中心—CED(社区、教育和管理部门),以便加强与乐高客户群体之间的联系。虽然当时,克努德斯托普还只是把这个部门当作一个新兴渠道的考量,旨在通过乐高工厂这样的平台直接向消费者销售产品,以及探索新的商业模式。
再到了2005年8月,乐高才真正把乐高粉丝重视起来。这是在克伊尔德和克努德斯托普参加了乐高粉丝的“积木盛宴”聚会之后发生的。这次,克伊尔德和克努德斯托普与500名乐高成年粉丝做了3小时的问答互动。他俩最后的结论是:要想找回乐高真正的核心,必须与核心粉丝建立起联系。这个活动促使乐高发生了根本的变化。
乐高开始和粉丝互动了。2005年乐高就推出了很多与粉丝群体互动的项目。
项目之一:乐高微城市模型。乐高的一位营销主管—瑟伦·伦德,招募了10名成年粉丝参与“乐高微城市”的项目模型。模型的模块,包括机场、乐园、成群的办公大楼。请他们从粉丝的视角,创造一个能将孩子吸引过来的模型。
项目之二:“大使项目”。来自全球30多个用户群的几十名代表组成项目工作组,负责向全世界的乐高粉丝群体传送信息,将乐高群的问题和要求直接转回给乐高的管理人员。
项目之三:“儿童圈子”。邀请孩子们测试玩具。乐高在全世界招募了2000名儿童。在家长的许可下,孩子们登陆乐高官方指定的网站,对设计师设计的玩具图片和即将上市的套装发表自己的看法,写出自己心仪的玩具清单。
项目之四:FIRST乐高联盟机器人大赛。2010年4月下旬,FIRST(鼓励与认可科技组织)乐高联盟机器人大赛进入为期3天的总决赛,从世界各地超过16000支队伍中选拔出81支队伍,共800名9-16岁的头脑风暴奇才参加。高水平的乐高迷们在这里脱颖而出,成为其他孩子们的偶像。参赛队伍的目标是:设计一个由乐高元件、电机、传感器和一块职能积木组成的头脑风暴机器人,让它穿过一个障碍路线并执行一系列的复杂任务,看哪个队伍的机器人用时最短。旨在将孩子的想象力和乐高的数字技术结合。尤为值得一提的是,这是乐高粉丝们自己组织的大赛。
3. 乐高粉丝第三个层次:“乐高控”
乐高控都是成年乐高粉丝,是玩乐高的行家里手,能将生活中的某一个概念引入到玩乐高的过程中,形成自己独特的积木体系。他们已经具备乐高概念设计师的能力,而且有更强的意愿参与到乐高产品的设计中,或者直接把他们“玩的产品”推向市场。
2004年开始,乐高发现了一个很重要的现象:为什么会有成年的乐高粉丝?
自积木出现以来,许多乐高的儿童粉丝快到10岁的时候就不再玩了。但从20世纪90年代末以来,相当多的男性成年人,再次把兴趣放回到了乐高积木玩具上,不惜花费时间玩玩具,并且乐此不疲。
深入观察后发现,原来是网络的力量!是网络把各种兴趣的人连接了一起,组成一个具有共同消费理念的社区。全世界的乐高迷们就是这样走到一起的,因为积木成了某种承载——童年共同的记忆!没错,就在这种自动自发中,大家不约而同地把当年玩乐高积木的乐趣又捡了回来!
成年的乐高迷玩起来,会有意想不到的创意出来。乐高由此开始关注成年粉丝,并从他们那里直接获得授权,出版他们的产品。
如从乐高粉丝丹尼尔·西斯金德手里购买了“打铁铺”的授权。西斯金德本是一名美国的设计师,曾在网站上提供乐高积木套装。后来自己设计乐高主题套装,如火车和城堡。“打铁铺”是他以中世纪的铁匠铺为主题设计的乐高积木套装,共由622块积木组成,零售价39.99美元。这是乐高发布的第一款粉丝作品。
2008年,日本的CUUSOO公司与乐高合作推出LEGO CUUSOO(现为LEGO IDEAS),旨在为乐高粉丝圆梦。这些粉丝根本不用产品手册,他们直接用身边的乐高积木自由表达自己头脑中的想象。其本质,和乐高的概念设计师一样,都是在设计概念产品。然后粉丝把按自己想象做出来的乐高玩具成果,放到LEGO CUUSOO网址上与大家分享。浏览成果的粉丝对自己喜欢的成果投票,当达到一定票数,乐高就会考虑将其量产。设计乐高的粉丝也就有了官方认可的自己签售的乐高作品。
想象一下,这是多么激动人心的一件事!
三、乐高如何戴着“镣铐”跳舞?
包政教授说过:“很多企业没有内部价值链的概念,更不清楚内部有几条价值链。因此,根本没有关注到内部价值链的发育。从总体上看,很多中国企业只有一条价值链,就是生产与销售相链接的价值链。这样就只能解决一个问题,使现有产品在‘期量’上满足顾客的需求。而缺乏研发与营销相链接的价值链,则不能适应顾客需求的变化与提高。现在看,面向未来,中国企业还缺乏顾客关系管理的价值链,即不能把商务活动的触角延伸到顾客的消费活动领域。从供应链走进需求链,是中国很多企业今后的努力方向。”(见《销售与市场》2018年第3期下《乐高绝地重生记》包政点评)
我们可以看出,乐高的三条价值链,是在企业生命过程中自然生长出来的——并非凭空想象出来的。忠于企业的乐高人紧紧地抓住了企业成长的脉络,不断自我纠偏、修正;同时忠于自身对市场的敏锐触感,没有错过互联网时代带来的新的机遇与发展创新的基础,凭借着历史积累的社会人脉关系—而不是视为包袱,实现了二次崛起。一个忠于顾客、有着创新基因的公司,有理由让人们抱以厚望。
1.不忘初心:乐高86年的企业发展史,就是一幅波澜壮阔、引人入胜的历史画卷。一个家族企业能历经四代,至今在积木玩具行业仍独占鳌头,其秘诀是坚守自己的长处。1998—2003年之所以深陷窘境,就是脱离了自己的长处做事情;2004年以后,能够转危为安,就是找回了乐高的长处。
2.迭代升级:乐高的三条价值链是在发展的过程中,不断迭代和完善的。第一代掌门关注“产品的供应链”中的模块生产;第二代掌门不仅关注“产品的供应链”中的模块开发,而且关注“产品的研发链”的玩具主题和如何形成体系;第三代掌门自2004年开始关注“顾客的关系链”中的人,乐高的粉丝们。乐高的三条价值链一直在不断的演化过程中,而乐高一直在价值链上做事情。
3.主题方向:乐高作为一家玩具企业,创意不可少,重要的是其创意能力从原来的第一代掌门的个人身上,转移到了整个乐高的组织身上。形成了“概念测试——市场产品开发”的研发链,基于这条研发链,才有了乐高“组织上的创意职能和创意能力”。
同样,跌倒后再爬起来的时候,乐高学会了对“创意的约束”。开放式的创新、全方位的创新也要有方向和基本原则。否则,就会漫无目的,最后把公司拖向无底的深渊。
4.生产消费者:乐高案例告诉我们,一家企业的三条价值链要形成闭环,需要企业上上下下的艰苦卓绝的努力。乐高一直关注的是“产品”,即使关注玩产品的人,也是从产品的角度,看如何引导孩子们玩玩具。在“客户的关系链”上与客户构建的关系也是基于产品的,直到2004年以后,才开始真正地关注“人”,从人的视角看待“客户关系链”,也因此才能与粉丝互动,将粉丝的反馈不仅传递到了乐高的产品供应链,而且传递到了乐高的产品研发链——这也正是德鲁克所说的生产消费者的概念。 
     作者:包子堂合伙人、人民大学哲学博士

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2018年07期,转载请注明出处。

  
 

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