3个月前 (07-24)  销售技巧 |   抢沙发  15 
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快消品渠道 “反扁平化” 现象已经出现了。
什么是渠道反扁平化现象?就是厂家减少销售系统内部层次,经销商大型化,由 “新省代” 、“新市代” 代替原来的 “县代” 或 “小区域代” 。
这是扁平化后的回调。不同的是,“新省代” 或 “新市代” 下不再设代理,而是设立分支机构,直做终端。所以,快消品渠道反扁平化,不是回到原来的 “多层次分销” 状态。
渠道反扁平化是个别现象,还是一个新趋势的开始,值得关注。
1997 年以来,扁平化一直是个趋势,这个趋势大约在 2014 年终止了。
开启扁平化趋势,是因为厂家离终端太远,渠道层次太多,而中国营销又离不开渠道驱动,哪怕是品牌力超强的跨国公司,也得向渠道驱动妥协。
那么,终止扁平化趋势,甚至出现反扁平化,原因又是什么呢?
01
说说渠道扁平化的历史。
1997 年,亚洲金融危机爆发。中国市场从 “短缺经济” 无预警地进入 “过剩经济” 。
当时,康师傅、旭日升、娃哈哈、双汇等率先实行 “重心下沉” 。砍掉省级大户,“以地市为营销的起点” 。
2000 年前后,建立了目前快消品 “以县为基本经营单元” 的主流渠道格局。
2003 年,在 “县代” 基本格局的情况下,开启深度分销。深度分销就是绕过二批,直达终端。当然,主要是 A 类、B 类终端。二批仍然存在,主要服务于 C 类、D 类终端。
2010 年前后,一批 “双寡头” 行业,如乳制品、方便面,开启品牌商 “直营” ,经销商仅仅承担 “融资、物流” 职能,中心城市终端管理、订单、推广等由品牌商承担。
品牌商直营,这是渠道扁平化的极致。
2014 年,扁平化基本终止了。因为 2013 年,多数快消品行业达到销量顶峰,2014 年开始下滑。销量下滑打乱了厂商深度分销的节奏,“挽救销量” 成为短期救急工作。从此,再也没有回到深度分销的节奏上去,甚至 “二批” 开始回潮,因为 “二批” 短期能压货。
02
即使是在扁平化最盛的时候,也有另类。既有区域的另类,也有行业的另类。
区域另类是广东、福建、浙江和江苏。这些区域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨区域代”,反而是 “县代” 比较弱。
在厂家想下沉的时候,这些区域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化,替代了厂家的扁平化。当厂家想深度分销的时候,经销商已经深度分销了。经销商扁平化的结果,就是经销商的管理层次增加了。
其实,厂家的扁平化也是 “没有办法的办法”,要么厂家扁平化,要么经销商扁平化。持续接近终端,销售才能做得更好。
行业另类,比如化妆品行业,曾经走过扁平化的路,但后来迅速回归 “省代” 。主要原因是行业两极分化。强势大品牌直接一步到位做 KA ,普通品牌做低密度分销。低密度分销是不需要扁平化的。
目前,很多产业集中度低的行业,基本没有扁平化。原因就是低密度分销,依赖大批发商的辐射能力,而不是分销能力。
03
扁平化的红利早已经到顶,历史使命也该结束了。
1998 年,我在企业落实渠道扁平化的时候就发现:一次渠道扁平化,销量能够在 3 年内以 20% 以上的速度自然增长。如果其他销售工作做得好,增长速度会更快。
因为渠道扁平化天然带来渠道渗透力的提升。
深度分销也是提升渠道渗透力的手段。“铺货+促销” ,铺货是提升终端渗透力,促销是动销手段。
深度分销后的一线员工分工,如理货员、促销员,基本上是以 “标准动作” 做简单工作。这些标准动作虽然没有技术含量,但管理简单,在有增量空间的时候非常有效。
但是,当卒拱到底的时候,就没有威力了。扁平化也是如此。
渠道渗透力提高到接近极限,标准动作不再产生增量,人力成本又高企的时候,我们发现,大量的一线人员处于 “失控状态” 。这句话也许得罪人,不是针对个体,而是针对整体。
老板知道一线问题很多,但又无能为力。
为什么出现这种状况?因为渠道扁平化带来另一个问题:厂家销售系统的内部管理层次,超过了中国企业内部管理渗透力的极限。

快消品渠道“反扁平化”,到底是个案,还是趋势?

04
当渠道扁平化的时候,我们可以发现另一个现象:厂家营销系统内部的层级化。
以 “省代” 为主的时候,厂家销售管理系统只有 1-2 级,一般不超过 3 级。现在以 “县代” 为主的时候,厂家销售系统的管理层级有 4-6 级,大区、省区、区域经理、城市经理、业代,大企业销售系统内部层级通常有 5 级左右。
其实,无论如何扁平化,内部管理层级和外部交易层级之和是不变的,当外部交易层级减少(原来的二批、三批、四批消失,这就是扁平化),厂家内部的层级增加了,而内外总层级之和基本不变。这是理解 “反扁平化” 必须搞懂的一个问题。
另外一个必须搞清的问题,就是中国管理的有效和渗透层级,超过这个层级数量,管理渗透力就下降。
现场管理(如生产管理),有效管理的渗透力可以多达 3-4 级;非现场管理(如销售管理),有效管理的渗透力是 2 级,3 级就已经勉为其难了。
现在大厂家销售系统内部层级 4-6 级。在深度分销初期,一线员工的工作是标准化的,比如理货员、推广员,管理相对容易,KPI 考核难度小。
现在销量封顶,一线员工多数不再是简单化的工作,原来的 KPI 已经不合适了。所以,管理难度加大了。
05
前面讲过,无论扁平化还是反扁平化,其实,总的管理层级和交易层级之和是不变的。
厂家的反扁平化,意味着经销商的层级化。“县代” 可以只有 1 个层级;“市代” 必须有 2 个层级,“省代” 至少有 3 个层级。
原来厂家 5 级管理层次,县级经销商 1 级管理层次。现在变成厂家 3 级,经销商 3 级。虽然总的管理层级之和没变,但都在有效的管理渗透力层级之内。
厂家减少内部管理层次,经销商增加管理层次,有这么多合适的经销商吗?
现在经销商正在两级分化,有管理能力的经销商正在崛起。是否能够找到这些经销商,是厂家反扁平化的关键。
同时,反扁平化后,原来由厂家执行或监督执行的一线动作,现在还能够执行到位吗?
回答上述问题,需要引入两个新概念:一是基于平台化的 “小组织” 经营;二是基于互联网数据共享的销售管理,比如渠道的数字化。
现在的 “新省代” ,如果仍然是 3 级管理,肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果 “新省代” 只是一个经营平台,二级机构是合伙经营的 “小组织” 的话,那么,无论厂家还是经销商,都能够把管理层级保持在 “有效渗透” 的层级之内。
也就是说,渠道反扁平化之后,总的管理和交易层级不变,但每个组织的内部管理层级都不超过 3 级,确保管理的有效渗透力,这是相对比较合理的。
经销商内部机构的平台化,确保 “小组织” 有经营活力,这是在目前人力资本快速上升,90 后不愿做销售工作情况下比较合理的解决方案。以 “小组织” 的经营活力,弥补经销商相对弱的管理缺陷。
06
渠道的数字化,让厂商管理一体化,渠道精准管理成为可能,也将助推反扁平化趋势。
经销商大型化后,厂家销售决策级人员与大商直接沟通,沟通效率大大提高。现在的营销转型期,没有决策层的有效沟通,单靠一线人员对经销商施压和 “政策安慰” 已经不能解决问题。
反扁平化,其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型,多数小商转型有难度,而大商只要搞懂了,与厂家共同转型是没有问题的。
营销转型过程中,厂家和商家共享经营管理系统(比如 SaaS 系统,或 C 端连接系统,或 B2B 系统),实现一体化经营,很有好处。
渠道数字化,无论厂商都会减少传统深度分销那样低技术含量工作,比如扫街式的铺货、拜访、促销,而是基于渠道数据、有后台支持的 “精准化” 工作,人员减少,厂家通过数字化渗透到渠道管理中。
反扁平化,“省代” 直营终端,规模宏大,会不会出现新的管理问题?其实,现在的 “新省代” 一定要把大量工作交给第三方,自己坚守核心工作,反而能够聚集,把核心工作做得更好。比如,平台化后的 “平台+小组织” ,统仓统配,平台有规模,小组织有活力,甚至可以把仓配交给独立的第三方。所以,“新省代” 不会像传统 “省代” 那样,变成一个批发商,也不会成为机构臃肿,功能复杂的传统经销商,而是依托渠道分工,专注核心职能的新型代理商。
来源:刘老师论坛

快消品渠道“反扁平化”,到底是个案,还是趋势?

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