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走进奥康, 寻找中国营销未来新原点

营销人都知道这样一个“寓言”故事:
有两个销售员被派到一个偏僻的孤岛上销售鞋子,岛上居住着远离现代文明的部落族群。很快总部接到两个销售员发回的电报。一则电报上写着:这里完全没有市场,因为岛上的人从来不穿鞋;另一则电报上写着:这是一个完全空白的市场,因为岛上的人从来没有穿过鞋。
然后这则故事从不同的角度被解读:一个是推销,一个是营销;一个是寻找需求,一个是创造需求;一个是平庸的销售员,一个是杰出的营销人……
但是你是否好奇,作为当事者—这个故事的主角,又是如何看待这个故事的?他们后来怎么了?
千里之行,始于足下。《销售与市场》专题组,就把寻找“营销美好”案例企业之行的第一站,放在了“中国男鞋”第一品牌—奥康,对话一群优秀的鞋业营销人。
当我们把问题抛出时,本身就是销售员出身、职涯跨过多个部门、有着18年奥康工龄的现任副总裁罗会榕先生没有直接给出答案,他更愿意告诉我们后来之后的故事。
“重要的不是现在,是未来。”他说。
这应了世界著名未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中的说法:在信息社会,人们的时间倾向性是将来。我们必须向现在学习如何预测未来。如果能够做到这一点,我们就会了解趋势并非命中注定的。我们能够向未来学习,就如同从前我们向过去(既有经验)学习一样,只不过现在是“后喻时代”。
一、营销新导向:从以消费需求为本,到以消费者(人)为本
滚滚长江东逝水,营销的战场上,浪花淘去的一定不是英雄。
就开篇那个故事,对于优秀的企业来说,能够继续留下来的,一定是那个发现并开拓了空白市场的人。
可以想见,海岛上的人后来都穿上了鞋,渐渐被带入到了现代文明社会。也渐渐地,他们会忘记了没有穿鞋的日子。
那么,是穿上了鞋更幸福,还是没有穿鞋的日子更幸福?
类似那个到海岛度假的工程师与当地渔民关于“幸福”的对话:是一辈子待在小岛上天天晒太阳幸福,还是努力奋斗赚得到小岛上度假晒太阳更幸福?
—终有一天,这个问题会被想起,潜伏在记忆深处的东西也会随之苏醒。
想象着你在某一个海岛上度假的情景吧,激动地扑向大海时你最想甩掉的就是脚下的那双鞋子。渴望无拘无束、自由放飞的冲动是镌刻在生命基因中的。
你当然脱不掉鞋子。打开你的鞋柜看看吧,“多乎哉?不多也!”类似女人的衣柜永远少了一件衣服的情景。人们企图以“多多益善”来满足日益细化的需求,而需求的沟壑却愈加难平。
流程化的车间作业异化了人类的生存本意,日益丰富的物欲消费也异化了顾客价值,这需要一场新的启蒙运动,才能激发生命原力的觉醒。
这就是信息文明到来的意义。如果工业的延续更多意味的是秩序、约束乃至桎梏,那么信息文明一定会施以救赎。
而企业的存在价值呢?曾经为了成本最小化、交易最大化而衍生的组织形态,最终会回归到人类自身的福祉,在守望相助的原点寻求新动力,然后再出发探索新的未知。
基于这些新知与困惑,当我们在奥康总部的一楼大厅的一隅,听到接受采访的罗会榕说出“没有商务鞋,没有运动鞋,只有奥康(鞋)”这句话时,不禁眼前一亮,脑洞顿开。
有国内营销管理学者说过:“生意,就是生活”;“没有生意人,只有生活人。”
现在看来,如果说学者的话道破了这个变革时代之于企业的关系,而奥康显然在自我探索中找到了破解密码。这就是互联网引发的一场具有未来意义的转型,未来,必将在某种回归中抵达。
罗会榕清晰地表达了这种认知:
“重要的不是现在,是未来。”
“你要知道这个行业往哪里去,那你就该往哪里去。”
“未来工作、生活是一体的。尤其是已经全部步入成年、成为社会主流力量的90后,与正在融入社会的00后,对于他们来说,工作就是休闲,休闲就是工作。”
市场竞争是一个客观存在,而企业成功之路自有天道。2017年7月间,一代鞋王百丽国际宣布退出香港联合交易所的信息迅速传开,震惊行业内外,成为时代交替的一个标志性事件。百丽决策者承认是滞后于社会转型变革所致。
而近年举办的某次“中国鞋业十大创新品牌”活动,十家入选者至今悉数倒闭,则又昭示着创新陷阱的无处不在。
当问到行业竞争态势时,罗会榕没有回避竞争的客观存在,却回避谈到具体的竞争对手,认为没有可比性,比如有的公司或是鞋、服多元化,或跨行业多元化,或是鞋业某一细分领域,或是渠道经营模式不同。而奥康是一直专注鞋业,“一直在做的是无限接近消费者的事。”
创立于1988年的奥康走过了中国市场经济的每一个阶段。奥康创始人王振滔先生对前30年的总结是“10年+20年”两大阶段。
第一个阶段:1988~1998年,批发、代理模式。彼时,王振滔和温州的10万销售大军一道走南闯北推销自己的产品,以突出的业绩与创新实践,获得了《销售与市场》杂志社主办的第二届中国杰出营销人金鼎奖最高奖—总经理奖。
这个奖项对于王振滔来说可谓实至名归。
在走市场的过程中,奥康人开拓性地探索出厂商联营模式。即到大商场租柜台,公司派人亲自站柜台销售,销售额大增。更重要的意外收获是,厂方在第一时间掌握了消费者反馈的信息,他们在终端直接听到顾客对款式、号码、颜色和质量的意见,及时把信息反馈给厂里;厂里迅速调整生产计划,往往三五天,顾客的诉求就能在柜台上得到展现。这种厂商联营模式打响了行业内引厂进店的第一炮。奥康在武汉商场试验成功后,迅速向全国推广。至今为止,奥康已基本在全国各地商场设立了门店和专柜,在后来的渠道开发中依然强劲地存在,成为奥康积淀的核心营销资源优势之一。
第二个阶段:1998~2018年,连锁经营模式。追赶型的中国市场经济,企业的学习力格外强大,新生事物常常会如雨后春笋般迅速普及。随着市场竞争的加剧,原有模式中销售成本高、品牌传播障碍等各种负面效应开始出现,但对市场格外敏感的王振滔很快发现了新的商机。
王振滔提出借鉴麦当劳特许经营的销售模式,推行奥康连锁专卖模式。但遭到公司内部核心人员的一致反对。王振滔眼里紧盯着市场的晴雨表,他要成为第一个吃螃蟹的人,大胆提出先在浙江省尝试。1998年1月,第一家奥康专卖店在浙江永嘉县上塘镇亮相,当天就引起巨大轰动,销售现场非常火爆—这也是中国鞋业第一家连锁专卖店。
“这个模式有一个好处,就是可以直接掌控一线信息,资金回笼快、品牌形象容易出来、产品铺货也快……”王振滔体验如此深刻,“就是这个模式,成就了奥康这20年的稳健发展。”
深度分销、渠道为王,这正是符合中国市场特色的营销模式。就是在这个阶段,奥康在产品供应链上提出“像卖苹果一样卖皮鞋”的天才口号,当时每周都有新款出来,紧跟社会潮流时尚,邀请深受大众喜爱的文体明星代言,适时推出多品牌(而非多元化),如康龙、美丽佳人等,有力地配合了自渠道的产品供应。 
“像卖苹果一样卖皮鞋”,这和苹果手机后来明确提出的“迭代升级”如出一辙。他们都深谙企业活的道理:与消费需求同频共振,打出市场的节奏感。
渠道开发管理也不断升级,在大城市开小店,适应多中心辐射特点;小城市开大店,集中强化凝聚力。明确提出在最好的地段、开最好的店面、做最好的销售服务。
真理在山下分手,还会在高处相逢。营销之道本就如此。奥康走过的30年发展之路,无时无刻不扎根于市场,生长的触角紧挨着消费者。“奥康30年的发展方式,就是创新引领的方式”。罗会榕有理由这种说。
1997年奥康建立了鞋业内第一所大学—奥康大学,师资队伍方面,采取企业内外结合的方式;设立班级制、学时制。同时奥康的各种管理开始规范化,终端管理手册、店长管理手册等全套管理标准渐渐完备、并贯彻到位。
而董事长王振滔本人从未间断学习,其学习状态甚至可称之为疯狂。他已经连续读完了北大、清华、人大、中欧等6所高等院校的EMBA班,以便及时把握理论实践前沿动向。
同事介绍说,王总每到一个地方公干,都一定要亲自到专卖店里看看。同时奥康总部每周有例会,每月有月会,每半年有总结反思会,乃至年终全员大会。所有这些会议,王振滔都要求必须参加,亲自主持。
2012年,奥康成为国内鞋业第一家在上海主板上市的企业,管理要求也上升到一个新的台阶,人才队伍、组织格局也大为改观。5年蓄力,这无疑给奥康的下一步发展提供了新的先机。
也因此,有着30年创新基因的奥康,有着顾客导向思维的奥康,在信息时代这场摧枯拉朽的大潮涌来时,才不会却步,并再一次敏锐地捕捉到大变革的先机、认知到互联网下消费社会变革的本质,从产品到渠道展开一场划时代的精准营销大变革—一场关乎未来的大布局大设计。而这场变革的本质是从“物”回到了“人”,是带上美好愿望的再出发。
当我们从一楼大厅出来,步入奥康园区(办公大楼、工厂车间、宿舍食堂、文体场所等一体化),体验到奥康食堂为员工用心安排的菜肴,看到一张张洋溢着青春气息的年轻面孔,迎面“为人类进步而服务”的宣传牌赫然入目……不无感染之下,在想:在信息时代大背景下,奥康承载这一使命的运营逻辑又是什么?

二、营销新动能:从渠道驱动,到技术驱动
世界著名未来预测大师杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中分析说,纵观人类历史,当新型的通信技术与新能源体系交汇之际,正是技术革命发生之时。他认为人类应该从直觉向自觉升华,当利益替代责任成为撬动世界关系格局的杠杆时,地球将不堪其负。
“地球上99.5%的生物遭遇灭绝,人类作为地球上存在最短的物种,只经历了十七万五千年,未来可否生存?我们已经站在了悬崖边上。”
里夫金给出的路径建议是:“计划经济+自由市场”。
这是一场由技术驱动而不是由制度驱动的革命。
很显然那些能够拥有未来的企业一定是使命在身,而又深谙活的哲学、赢的道理,能够迅速转身调配资源达成新的目标。使命不是命中注定—他们相信未来将自我实现,世上从来没有无缘无故的成功;这是那些在市场上摸爬滚打、经历过竞争战火淬炼而又对消费者不离不弃的企业专属。
能够活着看到未来的企业总是会找到新的切入点—在合适的时间做合适的事。这场由科学技术引发的革命呈多点突破、交叉汇聚之势。里夫金对于第三次工业革命给出的关键词是:互联网、新能源。“新能源的巨大商业价值将直接影响国家竞争力。”而关于这场革命人们给出的共识是:来势凶猛,不进则退。与之前两次工业革命不同的是,新的重大机遇面前,各国的起点都差不多。那么关键就在于胆识与担当了。
成功是成功者的枷锁,作为行业领先者常常会直接影响国家的发展战略,更应该在责任面前自觉担当。向来以营销模式为驱动力的奥康,这次将着力点放在了两端—生产端与消费端,而技术就是驱动力,即在材料与数字端同时下手,布局未来。
1.飞织技术:制鞋材料的一次重要革命
“真理是一根线织成的布。”当听到罗会榕的着意介绍时,马上联想到稻盛和夫这句印象深刻的名言—这位两个世界500强企业的缔造者,坚信“工作现场有神灵”的实战家,深谙其中真味。
既有的体验是,一双鞋首先是打样、裁剪鞋帮、鞋舌、鞋里、鞋底、鞋跟等,而飞织技术只用一根热熔纱便完成了整个鞋面的纺织。这种用“一根线”做鞋的工艺减少了原材料的损耗和摩擦区域,且使得鞋面结构、颜色、款式搭配多样化,极大地满足用户对运动鞋的时尚性需求;此外,针织鞋面自然存在的空隙提升了透气效果,具有吸湿排汗、抗菌防臭的各种功能,最大化地满足运动中的足部体验感。
这个技术革命还解决了存在已久的生产困惑—皮革处理造成的环境污染、对动物的非人性化虐待、原料极大浪费等无解问题。尤其是作为制造生产者,关于环保的价值观终于有处可放。
而穿着体验、产品品质则对接了当下美好生活方式的升级需求,打破了工作、休闲、运动等不同场景之间的转换功能障碍。
我们看到,在奥康(温州)瓯北制造基地,几名工人穿梭在洁净的机器之间,他们在电脑中输入数据后,机器会自动计算运作、编制出一张张鞋面。“我们奥康生产运动鞋启用的飞织技术,在工艺水平上同耐克、阿迪达斯是一样的。”奥康飞织车间的负责人介绍说,“你看工人们穿的工作鞋就是我们自己做的飞织鞋,很轻,大概在二三两左右,而且贴脚透气。”
理想的翅膀很轻,而托起理想翅膀的机器是一个时代制造能力的综合体现。
奥康对此投入巨大,全部是进口意大利原装机器。正是基于此,奥康才在今年3月度的工作会议上向大家提出:“忘记商务两个字,忘记运动两个字,只有奥康鞋。”
王振滔不止一次地对外公开说:“飞织技术于奥康而言其实现了三大变化。一是机器换人;二是制鞋材料的革命性变化;三是实现了无灯工厂。”昭示奥康转型升级之明确行动指向。
融入智能化的飞织技术,将更多的人从机器下解放出来,给转型下的人员调整留出了空间;材料革命是基于对消费趋势达成的共识;无灯工厂则意味着24小时机器不停息,日产量3500-4000双鞋面,相当于传统针织车间150名工人的日产量,现在一个车间只需要20名工人轮班调试机器。
所谓商务即休闲,工作即生活。“表面上看是消费形态变了,实际上是经济生活发生了深刻的变化。尤其是90后,对于他们来说,理想的状态应该是这样的:工作就是一个爱好,劳动成为人的本质需求。工作岗位是成就他人的舞台,顺便展示下自己的才华,养家糊口。”罗会榕道出了自己的观察。
其实员工本身就是新生活方式的体验者。罗会榕并不忌讳当着同事的面来讲自己的观点。当我们走进飞织车间亲身体验工作环境,发现干净的车间里,如新的机器自动运转,只有数位年轻的员工在走动调整;而在电子商务部,年轻的员工则是济济一堂,每个人都在专心致志地对着电脑处理业务,只是在走廊的墙壁图画上看出大不同。
只见整个楼梯的墙壁上,喷绘着一群青年男女的盛装照,男士衣着长袍马褂,女士身穿旗袍礼服,各种场景造型,无不清新典雅、赏心悦目;而每个人物造型的一侧,都有毛笔体书写的人物介绍、人生追求格言等字迹。
脱口而出表示赞赏时,电子商务部的负责人则在画面上指出了自己—原来这画面上人物造型全部是电子商务运营部的员工自己!心里不禁惊喜。企业文化的人文气息扑面而来,员工归宿感与精神风貌照应自洽,而奥康人对美好生活品质的追求也管中窥豹略知一二了。
“把奥康的世界交给90后”,这句话总是被罗会榕放在嘴边,而他在提到那些得力的中层时无不欣赏有加:“那个负责奥康官方微信的小帅哥是1991年出生—我们不少文章的点击率都是10万+;那个负责文化宣传的小伙子是1990年出生—你们看到的奥康文化展厅的图文介绍就是他的杰作;那个负责创意策划的模特级美女是主持人出身,我们公众号上的不少声情并茂的朗读就是出自她的声音,已经是奥康粉丝群大受追捧的‘网红’了……”
显然,奥康有一个善于激发员工创造力的领导组织,他们是奥康整体力量的缔结者。
中国著名管理学者陈春花教授最近撰文说:“长期以来,管理强调的是分工、分权、分利,但是在互联网时代,管理需要的是整体论。”那些有着奥康生命基因、有过公司各个部门工作体验的员工(奥康有意识地培养干部),无疑是公司的宝贵资源,他们正是织就企业文化之完美布匹的那根线。
2.智慧门店:无限接近消费者
科幻小说《三体》的作者刘慈欣曾在杭州的一次笔会中,与一群科幻作家在夜深人静时坐在西湖岸边天马行空地闲聊,谈到“如何毁灭一座城市”,一番争论后刘慈欣给出的答案是:“把三维的西湖风景二维化,变成一幅水墨山水图;然后再一维化,变成一根细细的杭州丝线。”然后将这根线一抽……
这就是后来被雷军推崇的“降维打击”,也是《三体》科幻内容的核心依据线索。
对于企业来说,也许真理并不是换个方向就能抵达,也没有什么捷径可走,而是接着地气不断逼近的过程。从产销分离的批发代理,到厂商联营,再到直营专卖店,都是从一步一个脚印地无限接近消费者的过程中走出来的。
能否实现顾客价值昭示着企业与时俱进的创新能力。奥康始终抓着这条主线。所以不会允许自己脱离开顾客的视线。
互联网的出现意味着人与人的关系出现新的连接方式。奥康采取虚实两条腿走路的方式,紧紧地贴着时代的趋势盯紧了消费者。
奥康从2009年开始做电子商务,已经成为行业标杆,2017年“双11”全网销售额做到两个亿,而全年网上销售已经占到总销售额的13.06%。
起点理性,加之近10年的实践,奥康已经探索出一套成熟营销体系。它不像很多企业那样,慌不择道地盲目跟进飞起来先,简单粗放地把产品放到网上销售,而是做出周密的调整设计,构建起整个产品群的价格体系。
(1)全渠道、全覆盖。奥康的线上线下产品供应有30%的重合率,即同款同价。这样既照顾到了网上购物的特点,又有效错开了价格冲突、维护了品牌形象;渠道送达采取线上下单、线下分销商、直营店就近配送的方式,能够做到这点需要有一套合理的、能够被多方接受的共赢结算体系。
细节是魔鬼,只这一点就成为许多企业电子商务者的掣肘。产品错位供应、渠道结算体系、直营店与分销商互为弥补等,对于成就网络销售缺一不可。奥康始终掌握着价值链的主导权、无缝隙连接消费者,巧妙地发挥了既有优势,与创新能力无缝对接,显示出整体优势。
(2)社群营销、会员制。奥康用了两年时间做到了1000万个会员,这是个令人吃惊的数字。“中国95%的企业都没有干过这个量。”王振滔不无自豪地说。
你知道在当下社交时代,这个数字意味着什么!而这个数字的实现,是门店与电子商务部的共同功劳。在许多企业还在为如何圈粉煞费苦心时,奥康的粉丝已经开始反哺企业了—这正符合社群营销的规律,供销一体化、产销一体化的价值体系。
他举例说,如四川某一新门店开业,远在千里之外的奥康总部直接把信息推送给当地(该门店方圆5~10公里)的会员,给予会员特别的优惠。如果这个范围有3万会员,1%的会员过来就是300人,1%的会员达成购买就是30人,那么这个数字对于这个新店的意义是非同凡响的。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2018年07期,转载请注明出处。

 

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